一、為何轉-應對行業增長邏輯的調整與轉變

十四五新時期，勘察設計行業面臨量的轉折、質的提升趨勢疊加，在此背景下，勘察設計逐漸由單一的技術服務向統籌性、全局性、高視角的集成服務轉變，以應對行業增長邏輯的調整與轉變。

1、量的轉折+質的提升

當前，建筑行業發展增速出現轉折，過去十年持續高速增長的情形如今已難以為繼。面對行業規模量的轉折，配合新型城鎮化的發展方向，在建筑設計領域，提高居民生活品質、實現資源的集約利用與合理布局成為重要考量，建筑業正面臨由“量”向“質”的產業結構升級，大量低端的無序競爭將逐步退出歷史舞臺。

2、全局性的高質量服務成為變革主線

在此背景下，設計勘察的重要性逐漸得以彰顯。建筑設計的費用僅占項目總投資額的1%左右，但對項目順利實施的影響因子高達70%，設計品質的優劣，直接影響“建筑產品”的核心競爭力。尤其是，隨著EPC總承包與全過程工程咨詢等模式的推進，隨著PPP、“EPC+”、基建Reits等多種融資模式的探索，勘察設計企業的業務范疇與行業話語權獲得顯著提升，主營業態也從單一技術服務向“技術+管理+資本”多領域擴展，逐漸涵蓋建筑行業的全生命周期服務，勘察設計行業整體的高質量升級路徑漸趨明晰。

在更加多元、融合與快速變化的時代，勘察設計企業也真正參與到區域綜合發展、城市綜合發展過程中，成為解決當前大城市病、鄉村基礎設施建設短板、城鄉發展不均衡、生態環境與流域綜合治理等問題的又一重要力量。由此，勘察設計單位更需要在更加開放的生態中，站在更高緯度，立足產業的視角來思考商業模式的優化，跳出低端競爭，錨定以城市綜合發展、全產業鏈服務為需求的紅海市場，應對行業增長邏輯的調整與轉變。

二、向何轉-科技型、綜合型、靈活型

1、數字化+智能化

數字化。加強勘察設計企業在項目實施過程中對相關數字化技術的應用，推進BIM技術應用、在線協同設計等在設計工作中的滲透，以數字化轉型帶動業務轉型升級;此外，推進工作流程線上化，提升數字化在在日常的企業運營和管理過程中的地位。

智能化。迎合行業發展趨勢，將智能技術嵌入傳統基建中，加強與數字化基礎設施之間的融合，深度挖掘培育智慧城市與智慧社區領域。

2、集成化+協同性

協同性。對于大中型設計院，在企業內部需要更廣的復合化程度，實現多專業、跨專業協同，在管理與運營上加強企業內部的管理協同、經營協同、生產協同、知識與技術協同、數據協同。

集成化。設計院對外在產業生態上則需要更深的合作化程度，滿足跨領域、跨行業的要求，充分發揮設計位于產業鏈前端所具備的技術優勢、項目把控優勢，向前后端延伸，展現出資源整合能力與技術集成能力，實現由單一設計服務轉為向項目投資全過程提供完整、全方位服務。

3、市場化+前瞻性

市場化。競爭加劇使行業進入買方市場，客戶在服務質量、響應速度、定制化程度等方面都提出了更高的要求，這就需要設計院進一步樹立市場化思維，以市場需求為導向，形成更強的客戶中心意識，形成靈活的內部機制，提高市場化程度。

前瞻性。設計院想要在激烈競爭中享受政策紅利，必須審時度勢、高瞻遠矚，早謀劃、早動手，將企業發展戰略與轉型提升深度融合，實現高質量、高端化邁進，為企業發展開辟一片新天地。

三、如何轉-業務、能力、組織多向提升

1、做好業務選擇，完善業務布局規劃

做好業務分析與選擇

按照行業市場體量的大小、行業發展趨勢的上升下行、行業進入門檻、行業與現行主業的相關相似性等多維度來分析，考慮國家政策導向、技術發展方向、城市發展需求等多個方面，關注以新型基礎設施建設，新型城鎮化建設，交通、水利等重大工程建設為重點的“兩新一重”建設，關注“新基建”、國家綜合立體交通網建設、鄉村振興與美麗鄉村建設、新型城鎮化過程中與補民生短板相銜接的領域等，并結合企業自身實力與現狀，判斷進入該行業領域的可行性。

完善業務發展策略

在業務拓展的策略上，一是要通盤考慮，制定企業發展的長期目標，在此基礎上設定每一發展階段的主要任務，找準切入點。以自身資源及業務為基礎，選擇拓展領域，由“小而美”為核心，逐步向“大而全”拓展。二是，采用單點突破的方式，以點帶線、以線帶面，圍繞設計核心業務，鞏固發展基礎，在優勢領域打造拳頭產品，形成自身發展特色，塑造專業化、差異化的品牌形象，避免同質化競爭。此外，要注意業務拓展及轉型的節奏，避免一味地、迅猛地追求全面領先或全面突破，堅持長期積累、穩步向前。

規劃業務區域布局

重點區域、重點市場通常與國家發展的重點戰略相重合。由此，在考慮區域布局時，需要提升對重點區域的關注程度。以長三角、珠三角、京津冀、長江中游、成渝等重點城市群，考慮市場空間的大小，區域市場的活躍度及可持續性等因素，聚焦重點市場，有針對性地、差別化地開展資源投入，著力在重點市場鞏固領先優勢。以先進發展區域的高標準、嚴要求提升企業自身的技術實力，高起點、高標準地打造優質項目。以屬地化建設作為企業發展的關鍵戰略之一，通過區域化布局、屬地化經營，調整并充實企業結構體系，擴大市場份額。

2、探索新型業務形式，完善能力資源匹配

拓展業務形式

探索并拓展工程總承包、全過程咨詢、全產業鏈服務等新形式，逐步轉移業務重心。傳統設計院業務上以設計咨詢為主導，配備職能部門及專業所或者綜合所，組織較為簡單，人員配備也相對單一。設計院順應新形勢，逐步推進轉型發展，需要根據自身體量實力，在工程總承包、全過程咨詢、全產業鏈服務等領域不斷嘗試，探索綜合性或專業化的發展路徑。以單純設計為主，逐步提升新業務形式的比重，向以新型業務為主過渡。

增強轉型資源支持

轉型發展需要設計院快速適應工程總承包、全過程咨詢、全產業鏈服務模式下的業務重點及盈利邏輯。以工程總承包為例，多數設計院在由以設計領域為主向以工程總承包為重點業務形式的轉變過程中，很容易出現資源匹配不到位的情況，組織機構、項目管理、人員能力等要素對轉型升級支撐力度不足。避免此種狀況，需要設計院加強學習，攻克轉型難題，在人員上配置項目管理、營銷、法務、投融資等全方位、各領域的專業人才;在資源配置上不斷充實，構建與企業行事風格、專業所需相契合的專家人才庫，完善自身采購渠道等重點資源。

提升管理能力

提升項目管理能力，需要設計院在資源調配與內部統籌上多下功夫，在資源整合、計劃管控、施工組織、溝通協調等環節逐步提升，以管理創造效益。設計院轉型發展，需要管理能力的全面提升，尤其是打造以項目管理為核心的管理體系?？梢詮捻椖拷y籌能力、成本控制能力、采購管理能力、專業分包管理能力、執行過程監督能力和風險控制能力等領域入手，全面完善。在項目每個階段按項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目人力資源管理、項目成本管理、項目質量管理、項目溝通管理、項目采購管理、項目風險管理等項目管理九大領域進行分模塊細化。

3、調整管理體系，完善組織架構

打造管理型、價值型總部

優化總部定位和功能設計。明確總部干什么、管什么，管到什么程度，在此基礎上開展總部的職能設計，解決總部在管理體系中承擔的角色問題，理清總部與子公司之間的權責界面和管控事項。明確總部圍繞創造價值開展工作。總部應該站在更高的角度，從戰略規劃、品牌塑造、平臺搭建、新業務轉型孵化、經營市場統籌、技術創新、資源共享、信息共享等領域多做延伸，關注發展模式的設計提煉，提升設計院業務的標準化，解決遠期發展問題。

形成矩陣式、平臺化組織結構

設計院在新環境中，若仍然局限于業務部門與職能部門的管理框架下，則無法實現組織優化的更新調整、找到解決方案。必須轉換組織建設的思路，形成矩陣式的管理模式，開展平臺化的組織機構建設，從而推進設計院組織管理轉型升級。

平臺型組織是企業為了應對高度復雜的市場需求、不確定的競爭和知識型員工日益高漲的自主管理需求，充分利用高度透明的數據化治理技術，將大公司專業資源集聚的規模優勢和小公司敏捷應變的靈活優勢進行集成的開放型組織模式。

通過構建平臺型組織，將職能型總部轉變為“價值創造型總部”，業務與職能等二級部門轉變為“價值中心”，形成前中后臺的組織模式架構。敏捷前臺，以項目組的形式直接對接客戶，形成以客戶和市場為中心的多元智能集合體，鏈接政府、市場、業主、資源合作方等多方主體，實現敏捷交付、穩定交付。賦能中臺，基于設計院的業務運作特點，打造業務中臺、數據中臺、技術中臺、運管中臺等，項目組所需的人力、財務、技術等資源由中臺的專業機構、區域機構、項目管理機構、研發機構等進行供給。