日前，消費(fèi)品巨頭寶潔公司(Procter & Gamble)發(fā)布了2016財(cái)年第一財(cái)季業(yè)績報(bào)告，寶潔旗下所有業(yè)務(wù)部門的銷售量均出現(xiàn)下降，且美容、梳洗護(hù)理、健康護(hù)理、紡織品及家居護(hù)理、嬰兒女性產(chǎn)品5個(gè)品類銷售出現(xiàn)雙位數(shù)跌幅。其中，寶潔剝離中小型品牌后，專注于玉蘭油、SK-II、飄柔、潘婷等品牌的美容部門，凈銷售按年減少12%至30.41億美元，美發(fā)品牌銷量持續(xù)收縮。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，公司營收下滑12%至165.3億美元，12%的跌幅為過去7個(gè)季度以來最大值，湯森路透分析師預(yù)測營收為171.7億美元。其中，中國是拖累寶潔銷售下滑的地區(qū)之一。

根據(jù)道瓊斯最新消息，寶潔將把北美大半部分的媒體采購和規(guī)劃項(xiàng)目移交給宏盟集團(tuán)(Omnicom Media Group, OMC)，這也就意味著寶潔與合作將近20年的法國集團(tuán)Publicis(陽獅)正式分手。曾為寶潔在國內(nèi)長期做第三方營銷策劃的廣州馮建軍營銷策劃有限公司總經(jīng)理馮建軍告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，對于這家成立百年的快速消費(fèi)品公司來說，如何通過時(shí)下最熱門的廣告策略手段，讓旗下的洗發(fā)水或者紙尿褲賣得更好，寶潔也需要、并迫切地尋找一個(gè)新的合作伙伴。據(jù)了解，作為全球最大的日用消費(fèi)品公司之一的寶潔公司，其產(chǎn)品主要市場為美國本土和中國，但是隨著日益激烈的品牌競爭，寶潔的“大公司”病日益凸顯：公司定制化產(chǎn)品缺失，創(chuàng)新不足的單一產(chǎn)品滿足不了時(shí)下消費(fèi)者的需求;在中國市場沒有很好地實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展，導(dǎo)致新興消費(fèi)群體的流失;在中國市場的銷售還面臨利潤微薄等難題。

產(chǎn)品老化落伍

“我們要拋棄那些無意義的營銷渠道，和消費(fèi)者進(jìn)行更直接的溝通。而宏盟集團(tuán)擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析以及創(chuàng)意產(chǎn)出能力，證明了他們是物有所值的。”寶潔全球品牌主管Marc Pritchard公開向媒體表示。在業(yè)界看來，寶潔削減廣告預(yù)算、延長全球所有廣告代理公司的支付周期和更換廣告代理公司的舉動(dòng)，是其業(yè)績下滑、品牌老化的一種“自救”方式。

根據(jù)有關(guān)資料顯示，僅2013年一年，寶潔的全球營銷花費(fèi)高達(dá)93億美元，它最大的競爭對手聯(lián)合利華在此項(xiàng)的花費(fèi)則為67.6億美元。2014年，寶潔在美國市場的廣告支出為46億美元，較2013年下降了4.2%;2015年，寶潔公司計(jì)劃未來每年將削減5億美元的代理費(fèi)，主要包括在廣告、媒介購買、公共關(guān)系、包裝設(shè)計(jì)、零售店內(nèi)宣傳和展示上的費(fèi)用。就此數(shù)據(jù)和公開觀點(diǎn)，記者致電寶潔(中國)公關(guān)和傳播部/公司事務(wù)總監(jiān)梁云，并發(fā)送郵件求證，截止到發(fā)稿梁云未給予回應(yīng)。

對于寶潔公司的這種反應(yīng)，不難理解。近年來，寶潔銷售額增長放緩，其表現(xiàn)不及規(guī)模較小的、更加輕便敏捷的競爭對手，金佰利(Kimberly-Clark)旗下的好奇紙尿褲是寶潔旗下幫寶適的重要競爭對手之一，在中國市場，幫寶適遇到更強(qiáng)勁的競爭對手是日本品牌。對于在日化行業(yè)的一些小而靈活的競爭對手，寶潔公司則顯出“大公司”的諸多詬病，申報(bào)程序的緩慢、層級結(jié)構(gòu)的復(fù)雜。馮建軍告訴記者：“很多時(shí)候，賣場要做一個(gè)應(yīng)季的推廣活動(dòng)，別的品牌做得有聲有色，等拿到寶潔公司的批復(fù)，節(jié)日已經(jīng)過去，客流不復(fù)存在。”

與此同時(shí)，寶潔一些區(qū)域市場份額也被搶走。上述財(cái)報(bào)顯示，第一財(cái)季寶潔5個(gè)品類的銷售都出現(xiàn)跌幅，不僅如此，寶潔在巴西和俄羅斯等美國以外市場上的業(yè)務(wù)所占據(jù)的市場份額也正在下降。在中國市場上，寶潔的有機(jī)銷售額大幅下降8%。早在2014，寶潔公司已經(jīng)意識到自身的局限，開始砍掉40%的代理商，節(jié)省了15%的代理商費(fèi)和制作費(fèi)用，2015財(cái)年進(jìn)一步節(jié)省在這些領(lǐng)域的費(fèi)用，但是這種“聚焦主業(yè)”的計(jì)劃，并未帶動(dòng)寶潔產(chǎn)品的銷售。營銷專家肖業(yè)告訴記者，對于寶潔而言，2005年相當(dāng)于一個(gè)分水嶺。

在2005年之前，寶潔走的是一條通過不斷并購、不斷豐富產(chǎn)品線搶占市場份額的擴(kuò)張之路, 自此，寶潔跑馬圈地打造了囊括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品等領(lǐng)域的最全的產(chǎn)品線。抵抗不了品牌擴(kuò)張誘惑的寶潔，迫不及待地將它手中的300多個(gè)品牌全部投入了市場。但是，產(chǎn)品線過長、負(fù)重累累的寶潔，在品牌管理上顯示出了混亂的思維，當(dāng)面對不停變化的消費(fèi)市場時(shí)，甚至有點(diǎn)反應(yīng)遲鈍，如巨獸轉(zhuǎn)身，環(huán)節(jié)過于龐大。

比如寶潔旗下的牙膏品牌佳潔士，在牙膏、牙刷、漱口水和潔牙貼等一系列相關(guān)產(chǎn)品上都有涉及，產(chǎn)品線過度延伸，使消費(fèi)者無法對佳潔士這個(gè)品牌形成鮮明直觀的印象。因此，在過去6年的時(shí)間里，寶潔持續(xù)在廣告上大手筆投放，還是無法扭轉(zhuǎn)牙膏領(lǐng)域市場占比下滑的頹廢之勢。