（《資本前瞻》記者 陳少華綜合整理）最近一部名叫《中國合伙人》的電影在院線熱映。有人叫好，說它展現(xiàn)了一群年輕人的激情創(chuàng)業(yè)史，堪比一碗創(chuàng)業(yè)勵志的心靈雞湯；有人不以為然，認為其沒有展現(xiàn)出公司三位合伙人最深層的思考，卻僅僅用“上市”來代表完美的夢想最終達到人生頂端。當然也有人對此不置可否，因為一部電影實在不足以表達公司創(chuàng)始人關(guān)系中更復(fù)雜的一面，出此言的正是新東方的精神領(lǐng)袖俞敏洪。

同時，關(guān)于中國式合伙的討論也逐漸升溫，比如原型，比如新東方，比如股權(quán)分配。盡管導(dǎo)演陳可辛稱《中國合伙人》跟新東方?jīng)]有關(guān)系，拍的是一個時代。

中國式合伙：不要和最好的朋友合伙開公司

江湖義氣、兄弟情誼往往是中國式人際關(guān)系里天然存在的一種元素，然而也正是這種元素，為多數(shù)中國式的商業(yè)合伙關(guān)系埋下決裂伏筆。

從新東方三大佬，到萬通六兄弟，到聯(lián)想柳傳志與倪光南，真功夫內(nèi)斗、國美之爭、曾志偉陳可辛分家等，江湖義氣、不合理的股權(quán)設(shè)置、利益分配不平衡、合伙人角色轉(zhuǎn)變、理念沖突、功高蓋主早已成為從“合伙”最終走向“散伙”的魔咒。創(chuàng)業(yè)大佬之間的分分合合早已成了人們茶余飯后的談資，再回首這些大佬們創(chuàng)業(yè)路，路途中布滿著荊棘，但那些恩恩怨怨或許早已消泯。

當然，使得當年這些創(chuàng)業(yè)難兄難弟拆伙的原因，大部分圍繞“經(jīng)營理念不和、利益分配沖突”等話題展開，這也可說是中國比較典型的“創(chuàng)業(yè)分離并發(fā)癥”。當面臨企業(yè)上游與下游的奪權(quán)爭利等問題時，兄弟情義往往凌駕了合伙關(guān)系。

至于如何選擇合伙人？地產(chǎn)界的思想家、萬通房產(chǎn)董事長馮侖有一番高論：選擇合作伙伴如同選擇終身伴侶。其中最重要的標準是價值觀一定要一致，這和女性用終身大事思維找對象是一樣的。這樣你們可以同甘共苦，一直走下去，可以化解很多危機。合伙人價值觀一致還有一個好處，就是即使當你們分開的時候，也不影響繼續(xù)做朋友。找合作伙伴時，要有超出錢的想法，最后掙錢是最理想的，而不是一開始就完全是一個湊合的事兒。如果是你有錢、我有關(guān)系，咱倆先對付著弄了，這事兒最后都會掰。所以找合作伙伴在價值觀方面需要更多的審視，更多的討論，不完全是你有錢、我有關(guān)系、他有產(chǎn)品，最后湊合一塊干。這樣短時間可能還好，但是接下來會很麻煩。

商業(yè)關(guān)系終究是商業(yè)關(guān)系，必須回到商業(yè)經(jīng)營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時，就預(yù)言六兄弟早晚要碰到利益沖突，馮侖當時不以為然，直到第一次拆伙前夕，六兄弟之間對于企業(yè)經(jīng)營理念、決策、資源分配的意見沖突不斷，兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙，“我住在保利大廈1401 房間，潘石屹住樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道。”

電影只有短短兩小時，必須把復(fù)雜的商業(yè)現(xiàn)實處理成一個簡單爭議。在《中國合伙人》里，這個爭議變成了究竟要不要到美國股票上市。土鱉青年為了保留自己從一磚一瓦開始創(chuàng)校的成果，認為自己賺的錢沒有理由變成股利，白送給對創(chuàng)校沒有幫助的大眾股東，因此對臭跩海歸極力主張的赴美上市有很大抵觸情緒，甚至增發(fā)30%股票給員工，以稀釋其他股東在公司內(nèi)的話語權(quán)，加強自己阻止上市的優(yōu)勢地位。

中國式股權(quán)究竟應(yīng)該如何分配呢？

網(wǎng)上流傳一篇文章，叫初創(chuàng)企業(yè)如何分配股份期權(quán)，里面說到硅谷一般原則如下：

1、外聘CEO ：5%到8%；

2、副總0.8%到1.3%；

3、一線管理人員 0.25%；

4、普通員工 0.1%；

5、外聘董事會董事 0.25%；

6、期權(quán)總共占公司15%到20%股份。

很明顯，硅谷的分配原則并不符合中國的實際情況。首先，外聘CEO在中國仍不是主流，據(jù)統(tǒng)計，2012年，71%的新任CEO為內(nèi)部提拔。與上一年度相比，內(nèi)部提拔CEO的比例明顯下降。事實上，2009-2011年間，內(nèi)部提拔CEO的比例平均為80%。初創(chuàng)企業(yè)中，不管是CTO還是CMO，如果只給0.8%到1.3%的股權(quán)，估計沒人會跟你合伙。而目前市場的行情是，CTO如果沒10%左右，根本找不到合適的人才，甚至給10%，也未必有適合的人才愿意參與。

那么中國式股權(quán)究竟應(yīng)該如何分配呢？其實原則很簡單，創(chuàng)業(yè)者必須明確，誰是公司除創(chuàng)始人之外最重要的人？誰最重要誰就拿最多股份。如果該公司是產(chǎn)品驅(qū)動型團隊，工程師產(chǎn)品經(jīng)理就應(yīng)該拿最多股份；如果是業(yè)務(wù)型，銷售合伙人拿最多；如果是商業(yè)模式型，需要前期燒錢的，那會融資的就應(yīng)該拿最多股份。

產(chǎn)品型團隊最典型的就是網(wǎng)絡(luò)游戲。做游戲的，幾乎不用動任何其他心思，完全看產(chǎn)品，產(chǎn)品好，用戶愛玩，渠道會主動來找你聯(lián)運。開發(fā)游戲，人多了無用，資金多了也無用。把錢砸在辦公室，場面上都無用。反而不如在一個三室兩廳七八個兄弟一起干能成事。彈彈堂的CEO曹凱，在游戲已經(jīng)過月收入千萬后，還每天工作到12點，看游戲中存在的各種問題。

銷售型團隊往往是要靠客戶訂單才能維持下去。即使是想轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品型團隊，往往前期也是要靠外包才能活下去。在這種情況下，誰能帶來銷售誰就最有價值。厲害的銷售死人都能說成活人，用戶沒有需求也能說出需求，所以銷售型團隊銷售分最多的利益無可厚非。

商業(yè)模式型團隊，往往前期要燒錢，且燒錢不止幾百萬，是幾千萬，甚至上億，動輒貨幣單位不是人民幣而是美金的。那團隊中，誰能融錢，誰就應(yīng)該拿大的利益。舉個例子，一個朋友幫兄弟的互聯(lián)網(wǎng)公司在去年資本市場已經(jīng)很差的情況下從溫州老板手里面募了800萬人民幣，估值咂舌的達到了1個億人民幣，產(chǎn)品甚至都沒上線。兄弟給了他給了15個點股份，不用全職。朋友全職工作仍然是投融資，維護好和溫州投資人的關(guān)系。

雖然創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配原則這個問題沒有一刀切的解決方案，但是盡可能讓它簡單化，透明化，直接了當，最好未雨綢繆，規(guī)劃好如何分配利益。并且在企業(yè)發(fā)展過程中，根據(jù)企業(yè)所需人才不同，需要隨時調(diào)配利益。