對于進軍童裝業而言，不了解行業運作規律，自己操刀，按照飲料業的運作方式運作童裝，用飲料的經銷商來銷售童裝，結果哇哈哈陷入了困境，進退兩難。

獨裁詬病

外界評論宗慶后在成為首富后得意忘形，詬病其公司內部沒有智囊團隊、沒有戰略、沒有市場部甚至沒有策劃;質疑宗慶后依然靠著自己在上世紀90年代打拼的市場直覺;指責其自負、自大，甚至是狂妄。

但一個不爭的事實是，一個“自負、自大甚至是狂妄”的人在不理會管理與營銷理論、依靠著自己的市場直覺成為了中國首富。

羅建幸認為：“自負是許多企業家的通病，如果你不屑于充電學習，如果你身邊沒有意見相左的人，如果你覺得別人都是笨蛋而只有自己聰明，如果你很少請教一些專家、學者并對咨詢顧問公司不屑一顧，那說明你太自負了。”

宗慶后是娃哈哈絕對的“一支筆”。創業初期，辦公室買個掃把他都要簽字;后來，50元以上的開支都要他簽字。雖然現在娃哈哈實施了分級授權制度，但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。 娃哈哈迄今為止沒有副總，高層僅其一人，事無巨細，大權獨攬。中層部門經理負責具體事務的執行，而且手下女將為多。其任用理由是“因為女將聽話，執行力比較強”。

“你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制。”公開場合，宗慶后從不忌諱專制思維。“一個卓越的領導者，必須是一個‘開明的獨裁者’”。

宗慶后對人的集權管理除了自己外，其他任何人都可上可下，可以一夜之間撤換公司的人事部長、生產部長，中間沒有什么組織考核程序，可以一夜之間免掉幾個省區銷售經理的職務，且事先不與銷售公司的總經理打個招呼。

營銷方面的任何決策，任何產品的包裝、價格、廣告等，毫無疑問都是宗慶后說了算。即便是設備的引進、生產線的安裝、廠房的設計，許多時候也是宗慶后親自過問、定奪。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發送關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話作出指示或簽字后回傳。

羅建幸認為，在特定的歷史階段，如果企業家本人有足夠的經營管理能力，能夠確保企業決策正確，則在人、財、物、事方面的專制會令組織的執行相對高效、到位，企業的發展會更快速。但是，集權管理一定會帶來更多的副作用——沒有人說真話，有思想的優秀人才留不住，經營決策的風險加大。

企業要發展壯大到一定程度，一定要靠組織的各項規章制度，靠管理層群體的力量，靠有效的授權、分權，才可能確保企業的正常運作、健康發展。對處于創業初期的企業而言，除非你自信擁有宗慶后般的經營才能，同時你可以進行集權管理，否則建議你應該組建各有專長且能各負其責的創業團隊，如此，才可能優勢互補，才可能合理地發展企業。

宗慶后自己所希望的“成為開明的獨裁者”，“這‘開明’兩字，沒有被外界認可;事實上，也沒有被其內部員工認可。”羅建幸認為。