重塑生態圈

現實的情況是，快遞業的進入門檻低，企業極度分散，因此人員流動性大，專業化、技能型的人員緊缺。在電商環境的推動下，快遞公司需要前所未有地重視客戶需求與體驗，這無疑對傳統快遞的用人制度、人員培訓和運作體系提出巨大挑戰。

如果說價格戰是快遞業進行轉型和洗牌的外因，那么運營模式的弊病就是其洗牌的內因了。

目前，快遞公司的經營模式分為直營和加盟兩種，民營陣列里的順豐和宅急送是直營模式，而“四通一達”采取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代，為了快速布點，許多快遞企業選擇了松散的加盟模式。這種方式的優點是資金投入相對少，業務覆蓋和發展的速度快，雖然價格低，但可以迅速地占領市場。但加盟模式的明顯缺陷是各網點之間營收效益不均衡，導致地區間服務質量差異較大，容易導致管理危機。

中國快遞協會副秘書長邵鐘林此前表示，網絡型企業本來管理就難，快遞行業又具有全程全網的特點，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網的角度考慮服務質量與品質。而放眼全球，500強中的快遞公司無一例外地采用直營模式，加盟并不能代表未來的先進方向。

這種情況下，國內的快遞業已開始加快從加盟模式向直營模式的轉型，不少公司正試圖將重點區域由加盟改為直營。據前瞻產業研究院了解，申通快遞希望通過與加盟公司換股，收編能力較強的7個城市網點;韻達和圓通則希望將大型城市的分撥中心收歸總部;CCES則試圖引入資本，再進行大規模的收購。

對于內部的整合，方里元則提出了“6+3+1”的模式：即沿海地區的網點改造成直營企業，這部分網點占到網點總數60%;另有30%的網點處于欠發達地區，這部分網點繼續做加盟;剩下10%的網點則改為代理制企業。

這一切，統統需要強大的資金作為支撐。而事實上，民營快遞自成立資金便一直面臨著融資難的發展瓶頸。由于快遞公司的經營設施以租賃為主，主要價值集中在品牌和配送網絡等無形資產，因此很難向銀行申請抵押貸款。此外，民營快遞的規模普遍較小，也無法取得銀行的授信額度——這也是許多民營快遞公司引入投資或謀求上市的原因所在。

對它們來說，電商的發展速度實在太快，甚至是一種瘋狂生長，要跟上這個行業的發展速度委實很難。而在張鵬飛看來，人們在享受便宜的快遞服務的同時，對速度和服務要求其實有些過于苛刻了。他指出，如今的電子商務過于講究物流的快捷，往往強調當日達或隔日達，而很多消費者其實并沒有這么急迫的需求，這在無形中造成了大量社會資源的浪費。

“EMS內部有分快遞和慢遞兩種服務，而申通、圓通并沒有對服務進行分級，為了追求速度犧牲了大量的資源。事實上，這就像產品的過度包裝，卻被大家積極地推崇，而如果讓消費者自己來選擇快遞送達的時間，比如消費者可以選擇一兩天或四五天甚至一星期內送達，這樣對于社會成本的節約無疑有很大幫助。”他表示。