樹動、風動還是心在動？

但持久并不代表著永續，沉穩并不代表著安然，已經成立30多年的王守義十三香也面臨著“要不要變”“究竟如何變”的發展之問。

作為一家典型的家族企業，王守義十三香在管理方式和公司治理上曾走過很長一段彎路。王銀良共有兄弟姊妹7人，五男二女。當初王守義還在時，兄弟姊妹都在一起干，大家忌憚于老人家的威懾力，有什么事也都好協調。但后來，兄弟各自成了家，姊妹們出嫁了，老父親年歲也大了，有很多事也就出來了。

首先是相當一部分仿冒產品都是出自親戚之手，家族內部多個“十三香”互相打架。這就給初期打假帶來很大的尷尬和難度。王銀良說，每一盒仿冒產品都有一個說出來很傷心的故事。其次是大家對一些關鍵崗位爭權，干涉企業正常經營秩序，王銀良接手董事長后，“清官難斷家務事”，以至于有段時間他經常感嘆：“農村的，婆婆媽媽，凈是一些上不了臺面的小事。”

但好在他比較清醒，也敢于運用鐵手腕，不僅將一些親戚的小廠小作坊收編，還妥善安排他們的就業和他們子女的教育，做出相應的利益分配和補償。經過一番大刀闊斧的“改革”之后，王守義十三香組建起了集團架構，完善了現代企業管理制度，改變了單一的“兄弟姊妹家天下”的管理格局。目前，該集團的注冊資本是1.6億元，完全由家族控股，王銀良本人就持有了51%的股份，其余股份由他的另外兩個兄弟王鐵良、王銅良兩人平分，具體到分工上，三兄弟“各管一攤事”。

雖然如此，但王銀良卻覺得“老板椅不是老板椅，是老虎凳”，他的擔憂時時存在：“兄弟姊妹多，自然親戚就多，就是現在廠里還有很多親戚，處理不好，其后果是很難預料的。”他現在正考慮著跳出家族企業的圈子看自己，意識到企業若再發展，“必須有高人才行”。

嚴格的家族管理，家族成員間高度的信任關系，一段時期確保了王守義十三香企業決策權和經營權的高度集中，避免了各種無謂的內耗。但正所謂“福兮禍所依，禍兮福所伏”，伴隨著王銀良兄弟年事已高，企業的現代管理、權杖傳承和下一步的發展戰略等問題，就成為不得不面臨的挑戰。

基于此，王銀良首先讓妻子與弟妹退出了管理層，并聘請了一部分職業經理人充實到關鍵崗位，在企業建立了一套煥然一新的現代管理模式。其次，為培養接班人，王氏兄弟把自己的子女幾乎全部送到國外讀書，待這些“第三代”回來后，又大量進入集團工作，最終，他們把王太白和其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列為重點培養對象，分管采購、生產、銷售、賬務等重要部門，基本事務都由他們幾人組合決定，最后報呈董事長王銀良審批。

這種格局之下，有人適應，有人則選擇了離開。比如王太白，幾番輾轉之下，他目前已到上海創業，既投身于資本市場，還和其他富家子弟合伙創辦了大予家族辦公室(包括資產管理公司等)，致力于“服務中國家族企業”。

年輕人的想法，畢竟和老一代人不同。面對外界的投資機會，他們可能都認為王守義十三香有太多事情可做，只不過，在父輩們的嚴格管控之下，他們現在不能也不敢拿父輩的事業做試驗田罷了。在產業發展上，父輩是相對保守的，既不追求速度和規模，也不考慮多元，即使是投資理財觀念，也只是有閑錢了就去鄭州、上海等地的黃金地段買商鋪，從不張揚，強調的是“知足”；但年輕人就不一樣了，他們既考慮如何把外界的先進管理經驗和無處不在的互聯網思維運用到企業的經營管理中去，還會在內心深處時時產生“跨越式發展”的沖動，對于上市、投資、融資等，理念認識和行為方式都和父輩相異相迥。

當然，王守義十三香面臨的挑戰并不只是來自內部。目前，隨著消費的不斷升級、市場競爭的加劇，國際和國內的大資本頻頻在國內實施行業性的兼并重組，中國調味品行業進入了一個大轉變、大調整和大分化時期。其發展趨勢是：行業整合集中化、企業重組航母化、品類經營專業化、品項創新細分化、產品研發高端化、渠道運營多樣化、區域品牌全國化，等等，奉行穩健、保守經營原則的王守義十三香，能否在這種風暴眼中獨善其身，還將面臨諸多考驗。

或許是意識到這一點，近幾年，王守義十三香開始在規模擴張，產品高檔化、多樣化等方面有所動作了。總體上，仍萬變不離其宗。

不過，這或許就是它獨特的價值所在。樹動、風動還是心在動？這樣一個帶有禪意的哲學問題，這么多年用在它身上，最為合適不過。