商業(yè)模式創(chuàng)新Vs.技術(shù)創(chuàng)新：不是誰更重要的問題

國(guó)外有一個(gè)研究統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，人們認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新更重要。但我們不采納這個(gè)觀點(diǎn)。商業(yè)模式創(chuàng)新與產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新并不是誰更重要的問題，本身就是兩件事情，就像問“腦袋和心臟哪個(gè)重要”一樣沒有意義。

我們更主張：同一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)，完全可以給它配上很不一樣的商業(yè)模式，都可以產(chǎn)生出運(yùn)營(yíng)出色的企業(yè)。當(dāng)然，其中一定有一個(gè)能把產(chǎn)品技術(shù)價(jià)值變現(xiàn)到最大的商業(yè)模式。不管是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者還是產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)者，每當(dāng)產(chǎn)生一個(gè)新的產(chǎn)品技術(shù)時(shí)，就要馬上思考怎么樣為它設(shè)計(jì)一個(gè)商業(yè)模式，讓企業(yè)價(jià)值能最大程度地變現(xiàn)。

反之，如果先設(shè)計(jì)出一個(gè)商業(yè)模式，要想發(fā)揮出它的最大價(jià)值，就一定要有產(chǎn)品技術(shù)去支撐這個(gè)模式的實(shí)現(xiàn)，也就是說，一個(gè)好的商業(yè)模式也可以引領(lǐng)產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)方向。

我們過去說產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)方案一般有兩個(gè)來源：用戶需求和技術(shù)本身的生長(zhǎng)路徑。企業(yè)開發(fā)一些新的產(chǎn)品，或者組合一些已有的產(chǎn)品技術(shù)去解決用戶需求問題，這就變成新的產(chǎn)品技術(shù)了，屬于用戶需求驅(qū)動(dòng)?，F(xiàn)在，商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)是第三個(gè)來源，由它來引領(lǐng)產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展方向。

商業(yè)模式的演化和重構(gòu)

商業(yè)模式的變化有兩種：演化和重構(gòu)。演化，即緩慢地變化，今天多出一個(gè)利益相關(guān)者，明天又派生出一個(gè)來，交易方式可能因此發(fā)生各種變化。穩(wěn)定一段時(shí)間后，在某個(gè)很短的時(shí)間內(nèi)發(fā)生一系列劇烈變化，就是重構(gòu)。

演化和重構(gòu)在方向上，往往遵循著一些規(guī)律。一般而言，有從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)。我們不反對(duì)重資產(chǎn)，但企業(yè)可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。普羅斯是做工業(yè)地產(chǎn)的公司，它在全世界買地蓋房子，再租給世界制造1000強(qiáng)企業(yè)，它卻是個(gè)輕資產(chǎn)公司，每到一地都發(fā)行一個(gè)基金，創(chuàng)造一些利益主體，然后把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動(dòng)了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業(yè)模式的成功。

同時(shí)，一般而言，好的商業(yè)模式變動(dòng)都是從高固定成本結(jié)構(gòu)朝著高變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。另一點(diǎn)是，利益相關(guān)者角色會(huì)越來越多元化。過去顧客就是顧客，設(shè)計(jì)人員就是設(shè)計(jì)人員，現(xiàn)在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設(shè)計(jì)師、質(zhì)量監(jiān)督者、員工，甚至投資人。商業(yè)模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。