導師制

華為是國內最早實行“導師制”的企業。華為對導師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可華為文化，這樣的人才有資格單位導師。同時規定，導師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

華為規定，導師除了對新員工進行工作上指導、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

崗位輪換、人才流動

華為員工“之”字形個人成長，即一個員工如果在研發、財經、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。任正非一直強調干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及干部；推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養大量的將帥團隊。

授權與決策

華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。這要求上級對戰略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少(比如3層以內)，決策方式扁平、運營高效。這樣戰爭的主角——優秀““班長”就在戰爭中主動成長，從而成為精英中的精英。

按照“學習型組織”的概念，整體提升組織的“創造未來的能力”就是提升組織未來發展的競爭力，取決于三個核心能力：理解復雜性、開創性 交談、滋育熱情。“學習型組織強調從整體系統的觀念上來重新思考組織的學習行為，從而解決傳統組織學習無效率的問題。從個體學習到組織學習，學習動力、學習環境、學習資源等方面的全盤考慮是必要的，否則就不能稱之為“學習型組織”。