所以，柳傳志認為，敢想，敢于突破，目的明確，然后順勢而為，創新就在其中。

“你不能天天老把創新掛在嘴上，為了創新而創新，這就可能一事無成。企業為什么要創新?因為他不創新真活不了。比如像農業，我們要按照老規矩做，那就是一片紅海，那真是做的苦哈哈!土地流轉和確權以后，到底能在科技方面出什么效益，出來以后這個效益怎么能變成錢?你真得按照這個方向去研究才能出東西。所以一個企業創新，無論是技術創新還是企業機制、管理和文化，乃至商業模式的創新，最終結果是要拿業績來衡量的。”

同時，柳傳志還反復強調，今天的市場變化越來越快，往往是一件事沒想好，新的事情又出現了，所以有些事也只能邊做邊看。馬云對他說，要學會自己打自己，讓新淘寶淘汰舊淘寶，這些都讓自己對創新有了更多體會。

但是對于創新，柳傳志依然保持一種務實的冷靜。近期，網絡上流傳著柳傳志為聯想控股公眾號撰寫的一篇文章，文中提到，“創新是讓企業活得長、活得好的必要手段，但絕不是充分必要手段。僅靠創新，即使成功，企業會突然呈現威力，然而最后也可能會像在長跑比賽中的選手，中途某一段突然超越對手領跑而光鮮一時，后來又被人超越，甚至因體力透支落到最后。”

柳傳志的目標是：要把聯想打造成一家百年老店。

創新在產品，更在體制和文化

柳傳志說，他在聽羅振宇的《羅輯思維》，里面有些想法很怪、很有意思，聽了能給自己啟發。但他還是表示不能接受老羅的“U盤文化”：“U盤文化可能適合某些人，但整個社會大家不能都做U盤。你看沒看這次的亞運會?中國拿了那么多金牌，但為什么三大球一項都不行?就是因為不能搞配合，人人都忙著自己做U盤了!”

在他看來，做事中規中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權，這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運轉，但本身不產生動力。聯想提倡的是“發動機文化”，意思是最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。“做發動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發動機苗子涌現得越來越多。這些小發動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。”

2001年，在大多數公司都在進行整合之際，柳傳志卻將聯想一分為二，由楊元慶和郭為分別領銜聯想集團和神州數碼，而柳傳志則帶領母公司聯想控股，重新勾勒出了聯想新的商業版圖。同年，在聯想充當“總參謀長”角色的朱立南帶領一支隊伍，白手起家，殺入風險投資領域，13年后，作為聯想控股開展投資業務的先頭部隊的君聯資本，投資了200多家初創期和擴展期企業，并將其中的近30家企業推向了上市，已經成為業內最優秀的風險投資公司之一。2012年，朱立南就任聯想控股總裁，正在全力推進聯想控股新戰略的全面實施。“聯想控股所設計的這種商業模式，沒有一個可以完全對標的企業。”柳傳志說。這意味著，聯想大大小小的發動機們正在進行著又一輪變革。

“中國商業實際發展的時間太短了，整個資本主義發展了幾百年，而我們經歷的時間卻很短，許多事情我們都沒經歷過，都不懂。所以現在的年輕人雖然比我們年輕，但和前人相比，我們也是年輕人。”柳傳志如是說，“歷史也是不斷往前突破前行的，現在也許又是一個大的突破期，在這個時期，年輕人走在了前面。”

企業家精神之以人為本

以人為本是目的而不是手段

2004年3月，一篇標題為《公司不是家》的帖子在網上迅速傳播。帖子的作者是一名聯想員工，在詳細描述了聯想正在進行的“殘酷”裁員場面之后，他發出感慨：公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。

一個月后，在聯想新財年誓師大會上，面對臺下數千員工，柳傳志正式回應了這個帖子，在對作者的感情表示理解，并向被裁員工致歉之后，他更堅定地指出：“從企業發展的角度看問題，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。”

“沒有家族的家族企業”

“我是希望向這個方向去培養你的。當你由CAD部調到微機事業部，并在當年就把微機事業部做得有顯著起色時，我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外，更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作后不久，諸多的矛盾就產生了。我是堅決反對對人求全責備的。如果把一切其他人得到的經驗硬給你加上去，會使得你很難做。”

這段話摘自1994年柳傳志寫給楊元慶的一封長信，在今年秋天又被人翻出來，在網上火了一段時間，字里行間飽含著他對楊元慶亦師亦父的感情。是年，29歲的楊元慶被提拔為聯想微機事業部的總經理。

楊元慶外表給人的印象是忠厚、內斂、敏于心而訥于言。他25歲那年從中國科技大學畢業后進入聯想，從在中關村騎著自行車銷售電腦起步，在37歲那年執掌聯想帥印，此后又操刀了聯想對IBM PC業務的并購。

然而對IBM PC的整合并不順暢。2008年年底，聯想集團出現巨虧，原因之一是在國際金融危機的大背景下，全球商用電腦需求持續疲軟。但這只是個導火索，柳傳志認為：其根本原因在于，并購后聯想內部的管理和文化出現了問題。

基于這個判斷，2009年，65歲的柳傳志再度出山，出任聯想集團董事局主席，楊元慶任CEO，形成“柳楊配”。柳傳志親自負責董事會的溝通與協調，并主抓聯想全球文化的重塑，以此保障CEO楊元慶沒有后顧之憂，能從容領兵作戰。

短短兩個季度之后，聯想扭虧，自此業績一路攀升。

2011年11月，在確認聯想集團已經“基礎堅實，前途光明”之后，柳傳志宣布卸任聯想集團董事局主席一職。在給聯想集團全體員工的信中，柳傳志寫道：“在元慶的帶領下，聯想集團已經建立起了一個優秀的領導團隊，他們以主人的姿態全心投入，在為這家公司工作。他們目標高遠，堅忍不拔，同時相互信任，配合默契，已經贏得了全體員工的信任。”

“我現在連董事也早就不是了，對于聯想，楊元慶肯定比我負責多了。”談及于此，柳傳志舒服地向沙發里一靠，笑了。

當然不只是楊元慶，柳傳志對聯想各個梯隊的接班人都有詳密規劃：“以人為本，就要把領軍人物的選擇和培養放在一個非常突出的地位。”在談到這個問題時，柳傳志說：“作為一個企業工作者，我希望這個企業能長期發展下去。我覺得要實現這個目標，就真的要有人真心真意地為企業著急，負責任，把它當成自己的企業。以人為本應該是辦企業的目的，而不是手段，這點是很重要的。”

對于選人的標準，柳傳志認為最重要的就是價值觀認同，這也是他一貫強調的聯想高層德重于能：“選領軍人物，首先是得核心價值觀一致，為什么呢?這個人當真不合適的時候，你能夠調得下來。要是價值觀不一致，調都很難調下來，會給企業帶來很大的震蕩或損失。”

柳傳志認為要讓企業始終保持健康狀態，就必須建立強大的企業文化，也要使年輕員工樹立正確的價值觀。“做企業一方面要激勵到位，但另一方面沒有文化配合的激勵也不行。你要在企業層面建立起一個更高的文化平臺，并吸納外界優秀的文化，形成一個很強大的勢能，這樣，企業的價值觀就不會被社會上的一些不良思潮所左右。”

要給馬謖們試錯的機會

柳傳志好讀書，年輕時，他喜歡讀《三國演義》《水滸傳》等古典名著。2007年的5月，他和聯想一批退休的老干部去參觀了成都武侯祠。當時“春和景明、郁郁蔥蔥”，在大家欣賞景色的時候，柳傳志卻在思考著另外一些問題。參觀完后，他寫了一篇心得，詳述自己對諸葛亮的看法：

諸葛亮之敗，固然有當時復雜的政治、經濟和軍事等方面的很多因素，但我認為他本人培養人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵點將的時候，一般我們很難看到核心團隊成員的決策參與，更多是諸葛亮個人智慧的專斷，這種習慣導致了后來蜀漢政權內部對諸葛亮的絕對依賴，廣大謀臣及將領缺乏決策的實際鍛煉。他身居丞相高位，工作不分大小多親歷親為，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，沒有放手著力為蜀漢政權造就和培養后續人才，以致造成“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。他最后選定姜維做接班人，也主要還是讓姜維任事，對姜維如何定戰略、如何處理內政，尤其是處理與成都朝廷集團的關系等方面，缺乏悉心培養指導。

柳傳志用這篇文章來勉勵自己。他說，這件事給他最重要的一個啟示是，除了敏銳的洞察力和戰略的判斷力之外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。

多年之后，柳傳志舊事重提：“那次我到成都去看武侯祠的時候，認為諸葛亮最吃虧的地方，就是沒有解決好帶人的這個問題，他就是太強調事必躬親，但是實際上你要真帶人干活，卻都自己控制、把握著，別人就沒法鍛煉了。他那時候應該讓姜維去主持戰局，哪怕打了敗仗再進行總結，也是好的。”

柳傳志甚至提到“揮淚斬馬謖”的典故：“像馬謖，諸葛亮明確規定了你應該怎么做，你沒那么做，果然錯了，因此蒙受了很大的損失。但其實在某些局部戰役上，就是應該讓他自己去設計，回來咱們再復盤，這樣的話他才會成長。說蜀中無大將，這個話沒有道理，前一撥人太強了，老占著這個位置，你讓后一撥人怎么有機會鍛煉成將材?我堅定不移地相信后面年輕人的智商、才干，絕不會比前面的差!”

“我一直不認為自己是一個工作狂，好像離了工作就沒法生活。我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累，我欣賞他們的成果，也是欣賞我的成果。”柳傳志如是說。

打造一家“沒有家族的家族企業”，是這些年柳傳志經常掛在嘴邊的一句話。“沒有家族”是指沒有血緣關系，而是通過機制和文化保障企業得以傳承下去;“家族企業”是指公司最高層必須是有事業心的人，“把企業當成自己的命”。

柳傳志正在為此努力。