這聽(tīng)上去是一門(mén)好工作，不過(guò)多數(shù)人，沒(méi)看到她艱辛的一面。

最多時(shí)，貴為董事長(zhǎng)的她一天還是吃十五頓，一個(gè)晚上吃八頓，吃到想吐為止，還堅(jiān)持試吃。一年吃三四百家餐廳是家常便飯。有時(shí)，為了節(jié)約時(shí)間，一進(jìn)店門(mén)，她就下單把菜單上所有的菜都點(diǎn)一遍，生怕漏掉一味特殊的菜式。王對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“人家倒閉的、興旺的，我都要去吃。倒閉吃為什么倒閉，興旺吃為什么興旺，開(kāi)張吃為什么開(kāi)張，一家餐廳過(guò)幾年不知狀況如何，去吃一吃就了解了。”

另一次人生抉擇。當(dāng)時(shí)在上海繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去?還是到香港去闖一闖?王慧敏賭了后者。十多年前，許多上海餐飲品牌將眼光放到北京開(kāi)分店，她沖到香港大膽跨入維多利亞灣等亞洲一級(jí)戰(zhàn)區(qū)。“大家奇怪我怎么跑到香港去，香港是個(gè)國(guó)際化城市，五湖四海的地方。”王慧敏對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

2001年小南國(guó)集團(tuán)在香港地標(biāo)性建筑中環(huán)萬(wàn)宜大廈開(kāi)設(shè)首家分店，同時(shí)投資了中國(guó)大陸第一座中央廚房。開(kāi)會(huì)聽(tīng)不懂香港話、吃不準(zhǔn)香港人的口味，這一步險(xiǎn)棋的后果讓小南國(guó)在香港連續(xù)兩年陷于虧損泥淖中。

去之前王慧敏已經(jīng)預(yù)估到虧損，并鼓勵(lì)自己堅(jiān)持下去，總有一天會(huì)看到希望。兩年后，香港人愛(ài)上了小南國(guó)的味道，如今香港已開(kāi)出九家小南國(guó)分店，成為小南國(guó)最大上海市外市場(chǎng)。“到一個(gè)地方交學(xué)費(fèi)，就是交多交少的問(wèn)題，當(dāng)你付出代價(jià)的時(shí)候，老天才會(huì)覺(jué)得你很努力。”王慧敏這么說(shuō)，“當(dāng)時(shí)直接用錢(qián)去賭!”

她選定了香港、東京這兩個(gè)她認(rèn)為對(duì)口味最挑剔的城市展店，如今，小南國(guó)集團(tuán)連鎖餐廳覆蓋了香港、東京、上海、北京等一線亞洲城市，南京、西安等10座中國(guó)二線城市，上市公司部分在2012年?duì)I業(yè)額超過(guò)13.3億元。

除“上海小南國(guó)”品牌連鎖正餐廳外，小南國(guó)還擁有客單價(jià)500元人民幣以上的高級(jí)連鎖餐廳慧公館、客單價(jià)100元以下人民幣的南小館，今年小南國(guó)還將至少完成一次品牌并購(gòu)。這些品牌分布的策略是由康捷帶領(lǐng)的高管團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的。來(lái)到小南國(guó)之后，其把單一的小南國(guó)連鎖餐廳品牌，向上延伸高級(jí)餐廳慧公館，向下延伸南小館專(zhuān)賣(mài)上海生煎、蟹粉小籠等上海點(diǎn)心連鎖餐廳。

值得一提的是，南小館在香港市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)尤其出色，在香港平均日翻桌率7.5次，開(kāi)張第二月實(shí)現(xiàn)盈利，約1.5年即可收回成本。從客單價(jià)的覆蓋面看，50元到500元的布局是康捷有意開(kāi)發(fā)低客單價(jià)的時(shí)尚品牌，轉(zhuǎn)型殺入個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，一改原先高級(jí)連鎖餐廳的形象。

這簡(jiǎn)直也可說(shuō)救了小南國(guó)一命。去年12月中央政府新政反腐、反奢導(dǎo)致高檔餐廳生意大幅下滑，但推行消費(fèi)者年輕化戰(zhàn)略的小南國(guó)，讓小南國(guó)顧客基本盤(pán)中，除商務(wù)宴請(qǐng)外還多了個(gè)人消費(fèi)，國(guó)內(nèi)同業(yè)則在今年第一季出現(xiàn)大幅虧損，難以擺脫突如其來(lái)的困境。

雖然，國(guó)內(nèi)對(duì)俏江南餐飲連鎖企業(yè)董事長(zhǎng)張?zhí)m更熟悉，但王慧敏的經(jīng)營(yíng)功力卻比張?zhí)m更勝一籌，不僅先于俏江南拿到香港上市的機(jī)會(huì)，還招募到一支世界500強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)。這為小南國(guó)最近幾年快速擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。

這座正在加速的中餐王國(guó)，在一眾跨國(guó)公司團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化體系下，新增門(mén)店數(shù)呈高速增長(zhǎng)。2009年新增門(mén)店6家、2010年新增9家、2011年增加22家、2012年新增達(dá)15家，2013年預(yù)計(jì)新開(kāi)22家門(mén)店。在餐飲業(yè)寒冬中，小南國(guó)不僅還在逆勢(shì)擴(kuò)張，在門(mén)店快速上升同時(shí)經(jīng)營(yíng)毛利率也連續(xù)四年上揚(yáng)，從2009年62.22%上升至2012年68.14%，毛利率上升近6個(gè)百分點(diǎn)。申銀萬(wàn)國(guó)5月份的分析報(bào)告指出，A股市場(chǎng)上市餐飲企業(yè)平均毛利率僅為62.28%。

值得一提的是，小南國(guó)凈利潤(rùn)率高達(dá)8.9%，2013年6月發(fā)布的《2012年中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)》榜顯示中國(guó)餐飲業(yè)平均凈利潤(rùn)率為7.73%，小南國(guó)高出了1.2個(gè)百分點(diǎn)。

“我不是那個(gè)最聰明的人，我的能力有局限，所以我要找團(tuán)隊(duì)。”王慧敏說(shuō)，“許多上海的企業(yè)家來(lái)咨詢(xún)成功經(jīng)驗(yàn)，我勸他找人才來(lái)做，不能所有事情都自己做。我找團(tuán)隊(duì)是找了很多年的，在不同規(guī)模時(shí)找不同級(jí)別的團(tuán)隊(duì)，不能一開(kāi)始就是最好的人才，那不匹配。”王慧敏的好朋友上海餐飲協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、原上海新亞集團(tuán)董事長(zhǎng)沈思明認(rèn)為，之所以有人愿意為她工作，除了敢給股權(quán)、敢放權(quán)的“二敢”之外，他還對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶了王曾講述過(guò)的一句很勵(lì)志的話，王慧敏說(shuō)，一個(gè)人成功關(guān)鍵在于“人上人時(shí)要把別人當(dāng)‘人’，人下人時(shí)要把自己當(dāng)‘人’”。言下之意，不言自明。

標(biāo)準(zhǔn)化道路

“去家族化”是王于五六家門(mén)店時(shí)便定下的策略，這是艱辛的過(guò)程，家中所有人都不理解，她媽媽評(píng)價(jià)時(shí)只說(shuō)一句當(dāng)時(shí)上海最流行的話：“你是最共產(chǎn)黨員的共產(chǎn)黨員，六親不認(rèn)!”

“去廚師化”，彼時(shí)剛開(kāi)店的王對(duì)后廚復(fù)雜程度一竅不通，王慧敏與大師傅將每道菜品流程拆分，每名廚師只做有限工序：“焯水的專(zhuān)焯水，炒蔬菜的專(zhuān)炒蔬菜。”在當(dāng)時(shí)這種操作方式，王認(rèn)為好處有二：其一讓復(fù)雜的菜簡(jiǎn)單化，即使她這個(gè)外行也能看明白;其二，則盡可能減少?gòu)N師可能帶來(lái)的不穩(wěn)定因素。“26年了，我從來(lái)沒(méi)有因?yàn)槟膫€(gè)廚師離職而感到不安。”王說(shuō)，也因?yàn)閲?yán)格切分之后，只會(huì)燒清炒蝦仁或只會(huì)燒青菜的大廚是很難另謀高就的。

“標(biāo)準(zhǔn)化”成為小南國(guó)中央廚房的雛形，2000年小南國(guó)在虹梅路店的后廚開(kāi)啟首個(gè)中央廚房，這是中國(guó)正餐最早的中央廚房?？到菁用撕?，2008年小南國(guó)IT部門(mén)與總廚辦、采購(gòu)部門(mén)解決了菜品及原料標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，在流程管理中加入了物料清單系統(tǒng)BOM。這一清單系統(tǒng)將供應(yīng)鏈與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、前臺(tái)收銀打通，使得從采購(gòu)到菜品上桌的財(cái)務(wù)流程都透明化。

在菜品上桌結(jié)賬時(shí)，后臺(tái)就能知道全部損耗、毛利率等數(shù)據(jù)。

2009年，小南國(guó)又與用友軟件合作，進(jìn)一步將ERP系統(tǒng)覆蓋整個(gè)公司。同時(shí)協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)、門(mén)店管理、工廠生產(chǎn)和上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，搭建集團(tuán)、門(mén)店、工廠、人力資源等一體化經(jīng)營(yíng)管理的信息化平臺(tái)。舉例而言，位于上海閔行的小南國(guó)中央廚房里，每天有約1萬(wàn)件、近4噸預(yù)制品送出，供應(yīng)上海及周邊40多家門(mén)店。

在中央廚房，每天都有600盒野生河蝦仁經(jīng)過(guò)這樣的處理送往門(mén)店。每份300克的清炒野生河蝦仁售價(jià)達(dá)218元，仍供不應(yīng)求。為了保證口味小南國(guó)采取兩方面措施：一是只做預(yù)制品。中央廚房幾乎不生產(chǎn)任何熟制品，最后烹調(diào)步驟全都在餐廳后廚，相當(dāng)于將餐廳原本負(fù)責(zé)切配、預(yù)調(diào)味部分職能集中在一起。性狀不易改變的食材比如湯底，則用大鍋熬好之后立刻灌裝在小包裝里，并降溫后冷凍送至門(mén)店。

二是，中央廚房的每一份預(yù)制品份量、形狀、大小都相同，配備調(diào)料包也完全一樣，廚師只需要保證炒制的手法和火候符合SOP，就能保證每份菜的口感穩(wěn)定。“西餐大多是冷凍品，決定成敗的是冷凍設(shè)備;而中餐多是冷藏品，決定成敗的是保持新鮮。”上海小南國(guó)中央工廠廠長(zhǎng)姚恬告訴《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。其曾在日本工作，前一份工作是季諾連鎖西餐廳的研發(fā)負(fù)責(zé)人。

高端中餐正餐菜品繁多，光小南國(guó)就有266道菜品，涉及22種烹調(diào)方式以及1000種食材、調(diào)料，要將這些烹飪?cè)卣显谝粋€(gè)系統(tǒng)里，保證76家門(mén)店口味一致，這意味著小南國(guó)必須為每道菜品定制個(gè)性化的烹調(diào)流程且每個(gè)流程必須做到標(biāo)準(zhǔn)。

通常而言，從供應(yīng)商處運(yùn)來(lái)的食材，以蝦仁為例要經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)、清洗、切配、上漿、預(yù)調(diào)味、醒發(fā)、分裝、冷藏、運(yùn)輸?shù)攘鞒?，送到門(mén)店供廚師使用。中餐的烹調(diào)方式復(fù)雜，包含炒、燉、汆、扒、灼、煨等22種烹飪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材預(yù)制簡(jiǎn)單，要讓每一個(gè)廚師炒出同一口味的菜，不能夾雜個(gè)人情緒、喜好，最簡(jiǎn)單的方法是SOP。

說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，但要讓顧客記住小南國(guó)的口味，成為從中央廚房到廚師們每日的行動(dòng)規(guī)范。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化在于嚴(yán)格切分各工種功能，中央廚房負(fù)責(zé)加工預(yù)制品，后廚廚師則根據(jù)人手一冊(cè)的“SOP寶典”完成烹調(diào)。針對(duì)最近人力成本的大幅飆升，王慧敏也相應(yīng)變革工種分工，“過(guò)去強(qiáng)調(diào)一個(gè)人干一個(gè)工種，隨著工資上漲，現(xiàn)在將改為一個(gè)人做三個(gè)工種以適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)的變化。”

小南國(guó)中央廚房的成本核算是虛擬獨(dú)立，向總倉(cāng)提貨需要計(jì)算成本，向門(mén)店發(fā)貨也計(jì)算收入，毛利率控制在8%左右，而凈利潤(rùn)率的目標(biāo)則是接近于0，既不賺也不虧。小南國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程伴隨許多教訓(xùn)，這些教訓(xùn)使其現(xiàn)今總結(jié)出一整套流程，遇到無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化情況時(shí)，不惜承擔(dān)損失，停售菜品。

姚恬表示，小南國(guó)的中央廚房有權(quán)通告總部停售。在2012年出現(xiàn)過(guò)三次停售。一次是原料數(shù)量無(wú)法保證停售價(jià)格超過(guò)200元一份的河蝦仁;一次是明蝦質(zhì)量不佳，暫停與供貨商的合作;還有一次是更換供應(yīng)商導(dǎo)致雞腿肉的肉塊大小變化，為培訓(xùn)工人而暫停銷(xiāo)售。

“這樣標(biāo)準(zhǔn)化形式還沒(méi)有走到極致，肯德基、麥當(dāng)勞連廚師都沒(méi)有。”康捷這么說(shuō)。