小米公司的關鍵點不在業務規模上，而是打好平臺模式的根基

2013年是小米的戰略轉折期，他們從低端智能手機的產品供應商成功轉變為年輕一代人的數碼生活的伙伴——小米手機(擴展到更低端的紅米)、小米電視、小米盒子、小米路由器、攝像頭和耳機等小米配件、米兔玩偶等周邊產品…圍繞年輕人的生活方式，小米逐步展開產品的系列化，從單一產品供應商轉變為綜合解決方案供應商，小米的平臺模式正式架構成形。

這是我一直講的，小米的真正戰略意圖：以小米手機來聚集顧客，通過一系列的營銷手段來構建顧客社區、呼應顧客價值觀、深化與顧客的一體化關系，再圍繞著顧客的生活方式成為綜合供應商，小米的未來成長空間不可想象。

接下來的成長只是戰略步驟的問題：

其一，小米可以圍繞著現有顧客進一步擴展產品系列，看到哪一個領域市場空間足夠，而競爭對手又墨守成規、不思進取，小米就可以先延伸到哪，反正是整合產業鏈，小米根本用不著考慮生產或采購的統一性，新領域的進入成本很低;

其二，小米也可以在現有產品線下擴展用戶，區域擴張則走向港澳臺和東南亞等海外，細分市場擴張則如小米向紅米的延伸，未來隨著這群顧客的成長，小米自然可以向中高端延伸，直接沖擊三星或蘋果。當然，更可能的是兩步同時進行。任何一種道路，都沒有市場上的障礙，小米需要做的只是發展管理能力，使其適應成長速度。

平臺模式的威力就是在此!有了模式，通過顧客口碑的傳播力量，小米在2014年的業務成長并不很難。小米的戰略意圖也很清楚，要進一步搶奪年輕消費者，使其聚集到自己的平臺之上。所以，小米手機要在2014年供貨4000萬部，不是為銷量，而是搶奪年輕消費者。

小米公司的關鍵點不在業務規模上，而是打好平臺模式的根基。如此，小米模式就不會倒塌，小米公司就有機會跟隨顧客同步成長，成為行業領袖。雷軍對這一點是非常清醒的，提出小米要“堅持三項基本原則”，恰是針對平臺模式的三大根本點，也是小米持續發展的基礎。

第一，小米始終堅持和用戶交朋友。雷軍說，和用戶一起玩，給了小米持續奮戰的動力和不斷創新的源泉。“前幾天我們舉辦的小米爆米花年度盛典上，很多和我們并肩相伴數年的米粉來到現場，回憶一起走過的日子，他們甚至會激動得流下眼淚。米粉一直在關注著我們，我們一定不能辜負這份厚誼”。

小米深知，用戶是根本。企業的重心不是產品，而是用戶。同樣是做平臺，小米和海爾是略有差異的。小米是在構建“用戶的平臺”，企業與用戶互動、用戶與用戶互動，最終企業與用戶關系得以深化;海爾是在構建“員工的平臺”，企業與任何在冊或不在冊的員工建立合作機制，激勵他們成為自主經營體，獨立去滿足用戶需求。

海爾有退化為中介的風險，類似集貿市場——海爾建立規則、出讓攤位，讓自主經營體擺攤，讓他們與用戶雙向選擇。地理上的集貿市場，能靠位置的壟斷優勢維系顧客;海爾的平臺靠什么維系顧客呢?如果沒有統一的顧客基礎，自主經營體很容易分散化，恐怕很難與組織起來的競爭對手抗衡。

小米的用戶平臺更有力量。小米的業務重心是智能手機，但工作重心是小米網及其線下服務體系——這是小米深化顧客關系的有力武器。他們通過爆米花節、同城會、才藝秀等若干與產品銷售無關的活動，讓顧客認識到小米理解他們的生活方式和價值觀，與他們零距離。顧客關系不斷強化，小米就有不斷整合產品的強大基礎。所以，除了與用戶一起玩，小米在2013年還建立了18家小米之家旗艦店、436家維修網點等，都是在不斷強化平臺的聚合力。

現在是粉絲經濟時代，只有與用戶交朋友才能有更好的生存基礎。所謂粉絲經濟，指的是我購買你，是因為我喜歡你，而不是你有特色。信息爆炸的時代，消費者出于降低決策時間成本的考慮，會對信息進行選擇性過濾，大量信息會被直接篩掉。但粉絲不會過濾你，只會過濾競爭對手。

第二，小米始終堅持產品為王。雷軍說，“小米要追求超高性能和超高性價比，提供能讓用戶尖叫的產品，這是小米的立身之本，是小米一切商業模式、產品策略、營銷方法成立的前提”。

用戶是根本，產品就是基礎，產品競爭力是爭奪用戶并強化用戶關系的基礎。小米以極致精神追求產品競爭力，這是從喬布斯那領悟到的，值得所有企業效仿。建立產品競爭力，需要做好兩點：其一，走到顧客生活或生產方式當中去理解顧客需求，即進入顧客價值鏈;其二，在客戶綜合體驗上超過競爭對手，即對標。

小米的成功告訴我們，決定產品競爭力的是綜合體驗，不是單一的產品特色。產品本身不是目的，只是用戶解決問題或滿足需求的手段。用戶需要的不是產品，而是解決方案。解決方案的綜合體驗決定了顧客滿意度。而且，性價比還要很高。

互聯網最大程度地消除了信息不對稱，使得品牌附加值趨于合理化，越來越靠近產品價值。品牌的最大意義不再是獲得超額利潤，而是獲得顧客忠誠，讓顧客產生持續購買，并推薦別人購買。

當然，奢侈品是例外。奢侈品賣的不是產品，而是特權。

第三，小米始終堅持與伙伴合作共贏。雷軍說，“小米的成績是和富士康、英華達、高通、聯發科、英偉達等攜手達成的，我們將跟優秀的合作伙伴一起開創行業新格局”。

卓越企業都是產業價值鏈的組織者。隨著社會的專業化分工越來越發達，分工之后的協同也自然變得困難。能把專業分工體系組織起來的企業，才有可能成為產業領袖。但組織產業鏈并非容易，組織者必須有能力帶動分工體系創造價值，并能合理分配價值，才能維系合作體系的持續發展，即共贏。

合理分配價值，是指價值鏈組織者掌握著價格制定權，有責任依靠價值分配規則來維系產業生態。價值分配是以價格體系來實現的，從零部件到用戶的各級交付價格表現了價值在各個合作者(包括用戶)之間的分配。

沒有共贏的理念，任何企業都無法持久。常有人有“贏家通吃”的思想，認為誰成為價值鏈組織者，誰就掌握了價格制定權，也就有了價值分配的話語權，就可以為自己謀取最大利益。但過度謀私利，必然破壞合作生態，最終破壞的是整個產業鏈的生態基礎。皮之不存毛將焉附，最后大家一起滅亡。這樣的例子不勝枚舉。

李冰父子創建都江堰水利工程，延續如此之久，根本首先在于“共贏理念”，體現在“低做堰、深淘沙”的原則上。低做堰，才能平衡河流上下游各個村莊的利益，避免戰爭;深淘沙，才能在不傷害別人的情況下合理化保障自己的用水利益。

這種理念適用于企業，低做堰是設立合理價格，與供應鏈和顧客共享價值;深淘沙是創造價值、提高效率、降低成本，讓產業鏈在客戶端具有更大的競爭力，自己的生存條件自然會變更好。

創造價值的能力或者來源于掌控技術和資源，或者來源于掌控顧客。小米沒有核心技術能力，但創建了顧客平臺，掌控了顧客，進而“挾顧客以令諸侯”，成為價值鏈的組織者。

小米的“三大堅持”是商業領域的鐵律。你的企業若能做到，同樣會在競爭格局中脫穎而出。

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