這些特性，叫顯性特性。

ATM機，還有關鍵特性。是隱形特性。

比如，一臺ATM機里要放20萬現金。也就是說，如果一個銀行提供100臺ATM機，那么他要把2000萬現金放在外面。所以，看似ATM機分流了銀行的營業壓力，提升了品牌曝光，同時也分流了公司的核心資源。

因此，如何統計數據同步數據，支持決策，讓ATM機發揮戰略價值，同時不讓資金過多閑置，是一臺ATM機設計的隱形特性。也是核心服務。

第三個問題：一臺ATM機，服務的全流程是什么?

作為一個用戶體會到的一臺ATM機的服務是，查卡，輸密碼，輸金額，取鈔，打印憑條，退卡。如果有問題，撥打服務熱線。

作為一個ATM機的服務提供者，為了讓用戶持續穩定的獲得上述簡單的服務，日常操作性的服務流程包括：

現金管理：保證ATM機里隨時有錢。包括了數據、現金出庫、運送等復雜流程。

硬件管理：電源工作正常，打印機工作正常，打印機的紙、油墨耗材正常…

客服管理：遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。

這時，回到更重要的問題：戰略問題。

銀行為什么要提供ATM機的服務?

第一是為了分流營業網點的取現壓力。第二是更多的品牌曝光機會。

因此，每一臺ATM機，對銀行這個服務提供者來說，必須具備戰略價值。

這就是數據統計的運營意義，不單純是讓管理運營的人知道，某臺機器沒錢了，再不補現金進去，客戶要投訴了。還要按照數據了解，這個服務點的設置，是否有足夠的客流，是否達到戰略要求。該增加服務，還是裁撤這個網點。

因此，我們覺得象空氣一樣簡單流暢的ATM機，正常運轉的背后，有7個以上崗位，在保證它的持續穩定服務。

如果以每次取款2元收入計，一臺ATM機的總體成本回收期大約是10年。

過分強調顯性特性的，是初級的想法。過去，我最怕的就是聽誰說，我們要改版了，新版哪天……顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間，放在一次次優化顯性特性上，基本上是互聯網初級從業者的狂熱癥。

不能由衷有興趣有熱情地研究用戶的，我們的產品經理就沒機會長成產品專家。

我覺得騰訊內部以“服務”來定位自己做的每件事!

我們很多人覺得自己是喬布斯傳人，大神的子孫。會以自己為中心，以自己的認知和感受來設計一個產品該是什么樣子。

而騰訊，最應該談的是服務。

服務是以服務對象的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。

放下自己，研究服務對象。如何研究我們的用戶，我們的對象，我們應該有一套科學的方法，及硬性指標。

我們的每個產品經理每個月是不是要做10個用戶調查,關注100個用戶博客,收集反饋1000個用戶體驗?我覺得，是非常有必要的。怎么做?比如通過我們自己的反饋工具，或者通過像問卷網這樣的第三方平臺。

這是2014年騰訊內部一次會議馬總的分享，他認為：研究用戶，聽取用戶反饋，多做用戶調查，這是每個產品經理的必修課。