賣了之后怎么辦？

前瞻投顧認為，影響一個并購交易最終成敗的，除了價格，還有收購后的重組整合。尤其對于創(chuàng)始團隊來說，但是收購之后制定合適的整合策略和良好的執(zhí)行整合措施，才是更為重要的。

在很多并購談判中，新東家往往會作出一些承諾，包括保留被并購方的獨立性，保留創(chuàng)始團隊的管理權(quán)等等，但這些承諾通常都不會被落在合同條款里。

事實上，大多數(shù)并購雙方都存在競爭關(guān)系，雙方的團隊之間具有非常嚴重的排外性，并購方出于自身利益考慮，對被購方的團隊進行清洗幾乎是在所難免的。于是，創(chuàng)始團隊與收購者的紛爭便開始了，不論最終的爭論結(jié)果如何，對于項目與產(chǎn)品推進帶來的損害，無疑是巨大的。

如何讓公司實現(xiàn)并購前后的平穩(wěn)過渡，成為創(chuàng)始團隊的一種挑戰(zhàn)。要知道，被收購是一個企業(yè)所面臨的最痛苦的劇變之一，從雞頭變鳳尾，心理上、實際流程上、管理文化上，都需要做出調(diào)整與適應(yīng)。

尤其在現(xiàn)在并購比較頻繁的新興行業(yè)，被收購的創(chuàng)業(yè)團隊，通常都需要融入大公司團隊，繼續(xù)負責(zé)原有產(chǎn)品開發(fā)、甚至負擔(dān)更多的業(yè)務(wù)。向團隊和員工簡單地說一句“過去的已經(jīng)過去，接受眼前的事實吧”，恐怕還不夠。

IronPort在2007年被思科收購后，其前任創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官斯科特•維斯提出了如下幾條具體建議：

不偏袒你的舊團隊：在兩個新舊團隊交割融合的過程中，迫于新的業(yè)務(wù)需要，你可能需要提拔一些能干的人才，是任用急切需要在新組織獲得認同的老部下，還是大公司里的新部下？為了讓團隊自然成長，任人唯賢是非常重要的。

團隊互相融合：每個人都可以在新的境遇中大展拳腳，而且滿懷熱情地去了解項目的詳細情況，讓雙方團隊成員進行頭腦風(fēng)暴，集思廣益，一起參與每個產(chǎn)品規(guī)劃的建設(shè)，有助于項目順利推進與團隊磨合。

開誠布公：小公司在成長初期往往都是一人多用，尤為注重工作效率，但大公司部門龐雜，往往拘泥于過程，程序繁瑣，影響項目推進，被收購后，很多創(chuàng)始團隊就受不了，這時候，作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，對于新公司妨礙正常發(fā)展、前后矛盾的做法、愚蠢的方針、繁文縟節(jié)以及其他任何事情，應(yīng)該開誠布公，毫無保留地指出。