去年國內太陽能光伏業(yè)的境況出乎很多人意料，整個市場已經(jīng)從絕對的賣方市場變成了買方市場，有些公司如臨惡夢一般。

而2012年對很多光伏企業(yè)來說依然如履薄冰，在這種情況下，有的公司已經(jīng)對業(yè)務架構進行調整，主要有這幾種調整路徑：

路徑一：上游深度垂直整合

通過更深度的垂直整合，從原料采購端控制價格，擁有較強的價格控制力和風險平衡能力

代表企業(yè)：晶科能源控股有限公司

垂直整合是很多太陽能光伏企業(yè)采取的模式，但整合的深度不同，面對行業(yè)危機時，結果的差異也會很大。2011年前三個季度，晶科能源是少數(shù)盈利的太陽能光伏廠商之一，四季度財報尚未公布，但總體上較為樂觀，其光伏組件的出口額達到9.6億美元。

“垂直整合模式，讓晶科有比較強的成本控制能力，我們的產(chǎn)品規(guī)劃也在不斷瘦身，所以庫存比較合理，沒有大量積壓。”晶科能源控股有限公司品牌總監(jiān)錢晶表示。晶科的垂直整合從原料端開始，貫穿從硅錠、硅片到太陽能電池及組件的整個生產(chǎn)流程，這使得晶科在每個環(huán)節(jié)，都對價格擁有控制力，如果只做局部的電池或者組件，就比較被動。

打個比方，原來100元的產(chǎn)品，今天降到90元，晶科的垂直整合模式，可以倒推回去，哪一環(huán)節(jié)需要多少成本，或者每個環(huán)節(jié)要犧牲多少利潤，而去達到這個價格目標。如果不是垂直整合模式，上下游不配合，自己也不控制，就無法倒推，最后降下來的10元錢，只能自己扛，而垂直整合越深，成本分攤越多，風險越小。

產(chǎn)能過剩，價格下跌，導致很多公司經(jīng)營困難。晶科對庫存的控制比較得力，據(jù)錢晶介紹，晶科的訂單管理比較扁平化，可以確保庫存在一個很健康的水平，需求量大時不會缺貨，量下來時也不會庫存太多。這主要歸功于產(chǎn)品規(guī)劃。在行業(yè)內，有的公司產(chǎn)品線拉得很長，每個種類都備貨保持安全庫存。而晶科的做法是，研究客戶到底需要什么，根據(jù)市場主流需求規(guī)劃產(chǎn)品，備庫存，做到簡化和瘦身。

晶科是財務主導型公司，總體運營相對更安全。財務負責分析價格和掌控，有主導權，而不像很多企業(yè)是銷售說了算。銷售主導的話，可能為了業(yè)績，而忽略了利潤率，就可能出現(xiàn)賣的多，虧的多。

因為財務控制力較強，在這次價格大幅下滑的過程中，晶科沒有像其它企業(yè)那樣迅速降價轉移風險，而是采取緩和策略，先和分銷商溝通庫存情況，商定合理的降價幅度，如果庫存消化不掉，晶科將回收，給予部分補償。

路徑二：中游轉攻高效率組件

先規(guī)?；蠹夹g產(chǎn)業(yè)化，做高轉換率、低成本的太陽能組件，將是未來主流之路

代表企業(yè)：晶澳太陽能控股有限公司

晶澳是很典型的快公司。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院資料顯示，晶澳于2005年成立，2007年上市，目前銷售額已經(jīng)過百億，行業(yè)排名在三甲之內。2011年晶澳未能幸免，從二季度開始出現(xiàn)一定幅度虧損。其迅速做大的路徑，代表著一大類企業(yè)。

先規(guī)?；?，再技術產(chǎn)業(yè)化，做高轉換率、低成本的太陽能組件，這將是未來主流之路。