成本和轉(zhuǎn)換效率，是太陽能光伏產(chǎn)品的兩大核心關(guān)注。過去更傾向走兩個極端，要么高成本高轉(zhuǎn)化率，要么低成本低轉(zhuǎn)化率，現(xiàn)在兩條路都受擠壓，已越走越窄。方朋透露，晶澳在2011年推出了一系列新技術(shù)，太陽能轉(zhuǎn)換電能的效率有很大提升，使得三季度出貨量有較大增長，但初期研發(fā)成本和推廣成本較高，新技術(shù)規(guī)模化之后，成本會大大降低。

晶澳做太陽能電池起家，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做組件，在目前的大環(huán)境下，一是成本控制極為關(guān)鍵，二是在組件領(lǐng)域有尚德、英利等強勁對手，要有不一樣的路子。去年，晶澳1.8億美元收購了硅谷陽光，使得單晶硅片的自供能力提高37%，更重要的是，硅谷陽光的成本控制在全世界都屬一流，讓晶澳成本控制能力大大提升。

在晶澳提供的資料中，晶澳能源控股有限公司董事長靳保芳明確提出，不排除繼續(xù)收購，晶澳及其母公司晶龍集團有龐大的資金實力。“晶澳財務(wù)相對保守，我們手里至少有30億現(xiàn)金”，方朋說。

晶澳用“高端代工+自主品牌”策略，切入高端組件市場，利用成本優(yōu)勢和上市公司背景，給國際大品牌做代工，和南德意志這樣的頂級機構(gòu)合作，加入歐美一流的技術(shù)認證，晶澳的研發(fā)團隊有200多人，負責(zé)材料到電池技術(shù)的研發(fā)。“我們的代工模式，就是‘太陽能代工’，基本上價格沒什么損失，代工和我們自主品牌的商業(yè)回報差不多。”方朋說。在組件領(lǐng)域，代工和自主品牌，基本各占一半。

路徑三：下游一站式服務(wù)

未來的太陽能市場，一站式服務(wù)將是專注下游的廠商最有競爭力的戰(zhàn)略選擇

代表企業(yè)：中盛光電集團

組件價格大幅下降后，下游的太陽能電站建設(shè)迎來最好的時機。中盛光電總裁兼CEO佘海峰透露，2011年中盛光電的終端安裝量增長達35%，銷售額增長約為20%~25%。專注做下游的戰(zhàn)略，讓中盛光電在這次行業(yè)性寒冬中收獲頗豐。

中盛光電將自己定位在光伏電站全面解決方案服務(wù)提供商，提供從電站開發(fā)、電站EPC(工程開發(fā)商)、電站維護、電站建造地點選擇、資金引進、政府批文申請等全套服務(wù)。假如客戶出資100萬歐元做項目，中盛光電作為總承包商，為客戶提供100萬歐元的投資方案及服務(wù)，客戶提需求即可，不需要親自采購任何材料。

電站項目的傳統(tǒng)玩法是EPC向分銷商采購組件，建造電站，并向電站權(quán)益人(業(yè)主和幕后投資人)負責(zé)。而中盛光電想做的不僅是光伏電站的設(shè)備制造商，還希望成為光伏電站全面解決方案服務(wù)提供商。這就意味著要打破原先的游戲規(guī)則，省掉分銷商和EPC環(huán)節(jié)，中盛光電直接面向電站業(yè)主提供產(chǎn)品和服務(wù)。

開辟歐洲市場渠道之初，中盛光電選擇了當(dāng)?shù)匦∩倘撕痛蠊痉种C構(gòu)兩種性質(zhì)的分銷商。2007年后，中盛光電在德國慕尼黑市中心成立了自己的歐洲分公司，主要負責(zé)兆瓦級以上的客戶，將大客戶資源牢牢控制在自己手里。分公司使中盛光電實現(xiàn)了對分銷商的跨越，直接與EPC建立了聯(lián)系。

通過與EPC合作積累的經(jīng)驗，2008年8月，中盛光電在德國注冊成立了自己獨立的工程公司。讓中盛光電的發(fā)展戰(zhàn)略又向下推進了一步。通過各種努力，最終中盛光電能直接拿下業(yè)主訂單，實現(xiàn)了EPC環(huán)節(jié)的省略。此舉還能使中盛光電將自己的產(chǎn)品賣到自己的工程上去，促進消化自身產(chǎn)能。經(jīng)過計算，電站項目利潤是單純銷售組件的5倍。

如今，中盛又開始自己投資電站。2011年9月，中盛光電已在意大利投資了三座電站。電站建成之后，即可并網(wǎng)，然后直享上網(wǎng)電價收益，據(jù)測算，其內(nèi)部財務(wù)收益率有望超過10%。