聯想集團有限公司董事局名譽主席、聯想集團高級顧問柳傳志在聯想的辦公室里擺的書有點兒少，不像很多企業家的辦公室里書多得堪比小型圖書館，就這樣，他還說：“這里的書大都是擺樣子，常看的書主要在家里面，我不怎么太看很嚴肅的關于管理的書，認真讀的也就是幾本像《基業長青》《再造宏碁》等，看得多的還是傳記體、小說。”

聽的人覺得有點不可置信，可這確實就是中國教父級的企業家柳傳志，他告訴《第一財經日報》記者，國外很多管理的書翻譯過來后讀起來比較費勁，自己更喜歡從傳記小說里頭，哪兒有營養就吸取哪一點，然后結合企業或項目的實際情況，形成自己的一套管理思想。

對于聯想的愿景，柳傳志在聯想控股官網上的董事長致辭里說道，要在多個行業擁有領先企業。

這一愿景隨著聯想集團在30多年的發展歷程中，不斷內升出一種生生不息的機制、不斷裂變出新的業務，從一個實體型的企業發展成為一個控股型的多元化投資集團模式，有了更多的可能性和開放性。

但在已經71歲的柳傳志看來，聯想的萬里長征還只走完了第一步，雖然在第一階段，跑得比較快，超過了很多競爭對手，但是離前面真正強大的對手還是有很大距離，未來發展的前景很廣闊但不確定性也很大。

定目標如登山

聯想控股創立于1984年，一直到2000年，它還只是在單一IT領域發展。直到2001年開始，聯想系企業組織結構進行調整，聯想控股成為聯想集團的母公司，是聯想集團的單一大股東；此后，聯想控股逐漸成長為一家多元化的投資控股公司，包括“實業”和“投資”兩個板塊。

柳傳志對《第一財經日報》記者表示，一個企業本身確實有大有小，你要想讓這個企業能夠持續地發展，有盈利地發展，那就要有一個不斷提高的目標，“一個創業者拿到了融資上市你以為這就是成功了，但是如果你沒有不斷調高目標，沒有跟隨環境變化而變化，其實是走不遠的，十年二十年很可能就沒了。”

20世紀80年代聯想初創時，把做出中國自己的PC作為一個很高的目標來追求，但放眼環視時，柳傳志發現不只有日本企業的技術能跟歐美公司抗衡一下，當時臺灣地區也在生產占全球百分之二三十的鍵盤，后來還有百分之二三十的軟驅。他深感過去手腳被束縛了的同時，也為其后來全力支持楊元慶開拓海外市場、推動聯想多元化提供了啟發。

“并購IBM的決定在當時并不被看好，大多數朋友包括家人都認為太冒險了，但反復權衡了解后，我相信博一把可以有五成勝算，萬一不行，提前部署的其他多元化業務也會逐漸起來的。”柳傳志說，就這樣又一次提高了企業的目標，同時開始做投資新的領域，進入多個行業，就又有了新的愿景和目標，有點像登山，登上一座高峰后會發現還有更高的。他開玩笑地說：“這個過程就像在不斷攀登中身體更強壯了，就會想再往上登，而不是一開始還沒任何準備，身體還很羸弱，就想往珠穆朗瑪峰頂上登，那肯定不成的。”