為何聯想長青

在企業界，柳傳志的“管理三要素”被很多人推崇，一方面是其在實際管理中摸索總結出來的經驗，而非照搬學界的管理學理論；另一方面，他的管理思想也是一個在干中學、邊干邊總結的過程。

柳傳志有句話“要把嘴皮子磨熱了再做”在聯想內部幾乎所有人一聽就懂，原因何在？他解釋說，如果自己說的想法受到人家反駁，這個反駁的過程就要再重新思考一下，每一次被反駁后，都要回去總結思考，經過幾輪打磨下來再去做決定，可以避免很多決策失誤。“所以我覺得去想事本身，應該是一個企業家必須具備的能力，不然你會完全沉陷于事務之中，永遠忙得找不著北。”

所以，在聯想的企業文化里面，不僅是價值觀，方法論也是一個重要的內容。例如柳傳志會考量參加的某一個會議或在戰略中做的某件事，是否符合總的目的，確定后他就會沿著總的目的不停地邊做邊進行總結，逐漸形成總結的習慣。

“我讀唐浩明的小說《曾國藩》時，發現他也有這個特點，打完仗后都要點上一炷香，慢慢在那坐著靜思，沒說他具體靜思的是什么，但是我想他應該靜思整個的過程。在必然王國中把事想得比較明白了，你就會進入一個自由王國的狀況。”柳傳志對《第一財經日報》記者說，很多事情不能隨便做決定，底線很重要，要實現目標并不是一定要走捷徑，捷徑說不定就淹死了，要堅持底線的同時順勢而為，當這個底線又不能越過，目標又不能實現的時候，寧可按著別亂動。

“沒有家族的家族企業”

2015年4月聯想控股向港交所提交的材料顯示，聯想控股的收益從2012年的2263億元人民幣增至2014年的2894億元人民幣，年復合增長率為13.1%。公司的權益持有人應占利潤從2012年的22億元人民幣增至2014年的41億元人民幣，年復合增長率為34.8%。而公司的總資產從截至2012年12月31日的1979億元人民幣增至截至2014年12月31日的2890億人民幣，年復合增長率為20.8%。

有業內人士評價，聯想控股多方面投資，包括布局的消費、健康等都是未來投資的熱點領域，不管是短期市場概念還是比較長遠的價值投資，都會為聯想形成結構化支撐。

而這一局面的形成，很大程度上源于柳傳志在信任、全力支持楊元慶等人接手核心業務的同時，自己能夠不斷抽身去做新的事情。

他回顧說：“大概1998年，楊元慶領導著聯想自己的品牌機在運作，當我把香港的問題解決后，其實就可以騰出手來接手他這一塊，但是我覺得楊元慶做得挺好，我再做也不過如此，那就努力支持著楊元慶再往前做，我又去開創了新的業務，聯想更加多元化了，楊元慶的根基也就更深，將來真的往前打的時候也可以毫無顧忌。”

在2015年6月的采訪中，柳傳志曾把聯想控股上市比作聯想向“百年老店”進發的一個重要的里程碑。他透露，聯想控股上市后，主要有三個戰略方向：第一是投資與實業雙輪驅動；第二是在某些行業里，要通過投資形成領先的核心企業；第三要密切注視未來引領的行業，以免錯過機會。

這三個戰略方向無疑與其愿景是吻合的。柳傳志表示，希望企業能夠做得更大更長遠，能夠代代相傳，做個百年老店，那也意味著只能做沒有家族的家族企業，因此培養年輕人，讓他們能接上來，是發自內心的意愿。

而人才的培養，柳傳志認為更多時候是一種雙向選擇，首先是價值觀的認同，“他們也得認同我的價值觀，而且認同我真的是按這個價值觀在做事”，柳傳志說，“比如說我不想進富豪榜，因為企業家本身之所以更容易積攢財富，是因為一個特殊的優勢，他能夠由他來掌握利潤的分配，我就希望在第一次分配之中，能夠盡量地讓有能力的人多分一些，而所有的人也都能夠撒上胡椒面最起碼。”

然后在工作中的實際配合，首先要看這個人說話實在不實在，做的事情是不是確實是腳踏實地的，然后就是目標、追求，“有無數的事情可以考驗、可以觀察。”

全力支持接任者的工作，但當企業面對惡劣情況時，作為創始人是否要再次出山？這個問題在中原地產創始人施永青、宏碁創始人施振榮、攜程創始人梁建章等企業家身上，都是肯定的答案。

2004年聯想收購IBM全球PC業務時，出現了一段波折，柳傳志也選擇了再次出山。“業務問題楊元慶處理得非常好，他的能力在業務上比做CEO的那個美國人看法更正確，但是怎么能夠讓那些董事信任楊元慶，主要還是中國人跟美國人的關系問題，就是文化磨合的問題，這點楊元慶處理起來會有困難。那么如果我能夠把這些事處理好，那就全力支持楊元慶，支持讓楊元慶能把那些美國人吸引住，雖然我未必對吸引外國人那么有經驗，但是這些事我能想得比較通透。”柳傳志說。