試行新方法又陷困境

后一天，Bertice去參加一個重建項目的剪彩儀式。包括一家本吉門店在內的幾家大賣場已然關門大吉，被一個商住混用社區取代。本吉在這個社區內仍有店面，不過要比之前小得多了。

“歡迎來到本吉，”一位店員對踏入店鋪的伯蒂斯說，“今天您需要買點兒什么？”

這一點感覺不錯，可能是Stanley吩咐的。他無疑正在這種小型門店試行他的想法：讓店員更熱情地主動提供幫助。Bertice告訴店員自己是本吉管理層人員，然后問起展廳現象。

女店員臉上的笑容消失了。“啊，沒錯，是個大問題。為了不讓顧客那么輕易地逛展廳，我們已經變換過商品陳列，還試過跟網店拼價格，但人們說不想自找麻煩。他們似乎只想聽我們說一大串話介紹產品，試用一下產品，然后上網去買，而且通常不是去本吉的網站買。” 這可真是讓人喪氣。

“什么一大串話？”伯蒂斯問。

“最近我們受了很多訓練。舉例來說，如果你想了解索尼Bravia電視的音響系統，我們能說出你想知道的一切。我們掌握了許多信息。顧客就利用這一點，找我們了解產品，然后從亞馬遜上買。”

“但我無法想象每個人都這樣先逛店再網購，”Bertice說，“顧客里難道沒有人真心欣賞你們提供的信息，然后直接從我們這里買東西嗎？”

女店員緊張兮兮地笑了。“要說實話嗎？我覺得這種服務把顧客嚇著了，特別是本吉的老顧客。”她說。

“嚇到顧客是什么意思？”伯蒂斯問。

“他們以為服務好就意味著價格高。事情不是那樣的，可我碰到過有人一見我們想吸引他們買東西就轉身離開。”

這么說，價格戰沒起作用，優質服務反而將顧客嚇跑。Bertice又一次陷入糾結，本吉該如何應對前來逛店卻打算網購的人們，是阻止他們還是歡迎他們？

【案例點評】Bertice該怎么辦？

傾聽消費者的心聲

可以看出Ben為何想加強防守，Stanley的幾個進攻點也似乎有用。然而要想讓“本吉獨家”具有吸引力，產品必須與網上能找到的東西截然不同，只加花哨的東西是遠遠不夠的。

公司還遺漏了一個相關方面：來自現有顧客和潛在顧客的直接反饋。應該挺他們說說為什么有人先逛店再網購、有人卻不這么做。Ben似乎認為價錢是消費者轉向的主要因素，但事實可能并非如此。消費者的反饋可能會凸顯出新的機遇。

——Roberto Leao 某全球零售公司CFO

跳出思維定勢

我喜歡的Stanley的主意，至少他跳出了思維定式。Wayfair經歷過反向展廳現象，消費者在我們網站搜索然后去實體店購買。然而還是有越來越多的人上網購買家具，因為我們和其他電商一直在改進購物體驗，價格上也更具競爭力。而且顧客不必把周末花在開車逛商店上。

本吉需要學著另辟蹊徑，開創自己的優勢?？梢栽囍峁└玫慕换ロ撁妫蛘咧Υ蛟煲粋€電子產品、家電及其他在售商品的信息資源網站。

——Steve Conine家具家居電商Wayfair聯合創始人及CTO

讓顧客滿意

人們愿意為服務買單。最近我從實體店購買了一臺新的筆記本電腦。加入在網上買，我可能回覺得便宜，但出問題時就無法享受售后了。

——Josef Rosenfeld Health Flavors總裁

案例筆記

案例來源：

本文基于哈佛商學院案例研究《百思買的展廳現象》（Showrooming at Best Buy，案例編號9-515-019），作者是塔萊斯•特謝拉（Thales S. Teixeira）和伊麗莎白•安妮•沃特金斯（Elizabeth Anne Watkins）。關注的核心問題是一家實體零售店何如設法應對“展廳現象”。

為什么要關注這個案例？

這個具體的案例背后隱射的巨大問題其實是：假如技術影響了你的生意，你該如何應對？這是每個生意人都可能會遇到的困境。

哈佛課堂上，學員們提出了怎樣的意見？

價格戰、運用反展廳策略、提高服務水平、讓制造方提供獨家產品、注重安裝和維修并著重強調即時滿足感。這個案例突出展現了其中幾個。

這個案例能帶來什么啟發？

市場改變時，公司必須重新考慮創造價值、捕獲價值的途徑。

如果百思買消失了，消費者會想念它嗎？會的，因為許多人喜歡親眼看見、親手摸到產品。制造方會想念它嗎？沒有銷售門店的制造商會的。

這就是百思買創造的價值。如何捕獲這種價值？讓制造商為展廳付費。