第三張牌：物流

2013年4月媒體探訪了神秘的亞洲一號(hào)庫(kù)。上海嘉定區(qū)高速公路出口不遠(yuǎn)處，一片繁忙的工地上懸掛著京東的旗幟，這就是京東上海亞洲一號(hào)庫(kù)。其中，一期占地9.4萬(wàn)平方米，主體結(jié)構(gòu)已經(jīng)封頂，倉(cāng)庫(kù)設(shè)備裝配工作即將開(kāi)始，旁邊就是亞洲一號(hào)庫(kù)二、三期用地，施工將隨之進(jìn)行。竣工之后上海亞洲一號(hào)庫(kù)總面積將達(dá)到23萬(wàn)平方米。

目前國(guó)內(nèi)面積相當(dāng)?shù)膫}(cāng)庫(kù)基本都用于大宗物流，不適用電子商務(wù)。京東是一個(gè)例外。即將裝配設(shè)備的中件倉(cāng)高24米，被分成三個(gè)區(qū)域，雙層作業(yè)。其中一個(gè)區(qū)域完全由機(jī)械運(yùn)作，只在操作平臺(tái)上預(yù)留操作工位。另外兩個(gè)區(qū)域半機(jī)械化操作，但只需32名員工。據(jù)了解，整個(gè)倉(cāng)庫(kù)都是為京東量身定制的。

截至2013年末京東倉(cāng)儲(chǔ)面積將超過(guò)100萬(wàn)平方米。擴(kuò)大倉(cāng)儲(chǔ)能力，劉強(qiáng)東的算盤(pán)是，從京東三個(gè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)開(kāi)始：前臺(tái)看用戶體驗(yàn)，后臺(tái)看成本和效率。這些指標(biāo)決定盈虧，而決定這些指標(biāo)的則是物流管理。

今年3月騰訊CEO馬化騰說(shuō)未來(lái)電商的趨勢(shì)是，“大家經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化類目產(chǎn)品都不賺錢(qián)，依靠開(kāi)放平臺(tái)經(jīng)營(yíng)服裝等非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品賺錢(qián)。”但劉強(qiáng)東不這么看，“要看你背后的運(yùn)營(yíng)、管理能力。同樣的價(jià)格，別人賠錢(qián)，沃爾瑪賺錢(qián)，因?yàn)槲譅柆斪龅搅说统杀尽⒏咝实墓?yīng)鏈，這就是京東公司追求的核心目標(biāo)。”拿庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度來(lái)講，國(guó)美蘇寧大概60-70天，管理的是1萬(wàn)個(gè)SKU。去年京東管理了200萬(wàn)個(gè)SKU，平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率28-32天

這里所說(shuō)的投資在宣布獲得15億美元C輪融資后，京東商城隨即宣稱將投巨資建“亞洲一號(hào)”現(xiàn)代化倉(cāng)儲(chǔ)中心，同時(shí)開(kāi)建7個(gè)一級(jí)物流中心，平均每個(gè)投資規(guī)模為6億~8億元。按照整體規(guī)劃，京東商城將要在五年內(nèi)投資百億資金建設(shè)自有倉(cāng)儲(chǔ)物流體系。劉強(qiáng)東說(shuō)：“（亞洲一號(hào)庫(kù)）因?yàn)槟玫氐氖虑橐煌显偻希贿^(guò)2013年末上海庫(kù)一期終于能投入使用了，廣州一號(hào)庫(kù)打樁完，武漢、沈陽(yáng)倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)開(kāi)工了。”

京東的倉(cāng)儲(chǔ)布局也在不斷優(yōu)化。在原來(lái)六大區(qū)域之下，京東增設(shè)了一層倉(cāng)庫(kù)，如濟(jì)南、重慶、西安。把暢銷SKU放在離客戶更近的地方，更多長(zhǎng)尾商品還是由中心倉(cāng)來(lái)供應(yīng)，這可以讓京東在不增加成本的前提下大幅提高用戶體驗(yàn)。此外京東繼續(xù)開(kāi)設(shè)配送站，有些地方設(shè)置了二級(jí)的分檢中心，也是為了解決用戶體驗(yàn)、成本和效率之間的平衡。劉強(qiáng)東提供了兩組數(shù)字。縱向比較，京東從2009年到現(xiàn)在物流成本降幅達(dá)到50%，2012年降幅46%，2013年肯定會(huì)超過(guò)50%。橫向比較物流成本絕對(duì)值，“你花8.5元，我只花3.4元”。另外京東客單價(jià)較高，物流費(fèi)用在銷售額中占比會(huì)更低。所以與蘇寧、國(guó)美、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜這幾家公司比，京東物流費(fèi)用占比只有他們的一半。

“中國(guó)物流用地最緊張，比住宅用地更緊張。過(guò)去物流最不賺錢(qián)，地方政府確實(shí)沒(méi)動(dòng)力。京東花了這么久拿了5000畝地，第一輪投資已經(jīng)夠了。電商投資每隔7年要再進(jìn)行一輪，所以七年之后，京東會(huì)再有一輪投資。”劉強(qiáng)東說(shuō)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也紛紛進(jìn)入物流大戰(zhàn)。今年7月，易迅全國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心將由目前的6個(gè)擴(kuò)充到16個(gè)。在上海青浦區(qū)，易迅也在建自己的“大倉(cāng)”，面積達(dá)到27萬(wàn)平方米，而且距離市區(qū)更近。更值得擔(dān)憂的是馬云，今年他聯(lián)合郭廣昌、沈國(guó)軍等在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)具有經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)的大佬推出了百億物流計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)覆蓋全國(guó)的“地網(wǎng)”。

劉強(qiáng)東并不擔(dān)心。“物流需要時(shí)間積累優(yōu)化，羅馬不是一天建成的。這跟有多少錢(qián)沒(méi)關(guān)系，就是有一萬(wàn)億，也沒(méi)辦法在一年內(nèi)把京東物流體系建成，這不是吹牛。不是說(shuō)你有錢(qián)有庫(kù)房，把貨放進(jìn)去就可以了，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理最復(fù)雜，整個(gè)物流建起來(lái)最快也需要五年。”

沈皓瑜則說(shuō)，京東從倉(cāng)到配是都是自己做，現(xiàn)在每天包裹數(shù)當(dāng)中自營(yíng)占非常高的比例，他人想復(fù)制這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)非常困難。真要拿出幾百億元做，能做，但唯一不能穿越的是這個(gè)過(guò)程所需要的時(shí)間，而這段時(shí)間京東又已經(jīng)跑出很遠(yuǎn)。而且建自營(yíng)物流成立的前提是規(guī)模。如果訂單量，訂單密度不夠，那么自營(yíng)物流成本將非常昂貴。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各有千秋。蘇寧的物流體系比較成熟，但更適用于線下，易迅?jìng)}庫(kù)位置更貼近市區(qū)，更有利于快速送貨。但他們?cè)?ldquo;量”上與京東尚有不小差距。比如倉(cāng)儲(chǔ)，京東和亞馬遜一樣采取貨物隨機(jī)存儲(chǔ)方式，易迅沒(méi)有這么做，卜廣齊說(shuō)，“在訂單量更大時(shí)隨機(jī)存儲(chǔ)才能減低成本。”

第四張牌：管理文化

劉強(qiáng)東說(shuō)：“誰(shuí)也不能打敗京東，京東只有可能被自己打敗。”的確，管理是一張無(wú)法與他人比較的底牌，但卻是決定京東命運(yùn)的一張。

過(guò)去京東的高速增長(zhǎng)就像一輛戰(zhàn)車。控制者劉強(qiáng)東有對(duì)產(chǎn)業(yè)的敏銳判斷，也有對(duì)京東強(qiáng)大且無(wú)縫的控制力。但再牢固的戰(zhàn)車也會(huì)被速度拖垮，何況進(jìn)入大公司陣營(yíng)的京東必須快速告別草莽期。

劉強(qiáng)東的作風(fēng)一直在影響京東，“價(jià)值觀不可能變，老實(shí)說(shuō)公司的文化也就是創(chuàng)始人文化，價(jià)值觀肯定是我的價(jià)值觀。只要我不動(dòng)，這個(gè)公司的價(jià)值觀不可能有本質(zhì)上的變化。”今天一個(gè)指令仍然能在3分鐘之內(nèi)通知到公司所有人，而且是當(dāng)面?zhèn)鬟_(dá)。

但今天無(wú)論京東內(nèi)部還是外部，格局都更復(fù)雜。2004年京東上線時(shí)只有幾十人，現(xiàn)在有員工近3萬(wàn)人，近十年間員工數(shù)增長(zhǎng)接近千倍。“企業(yè)發(fā)展到不同規(guī)模，一個(gè)公司CEO管理的風(fēng)格和方式不可避免要改變。如果我要不改變，那我就是京東公司的瓶頸了。”他說(shuō)。

2013年京東一項(xiàng)重要內(nèi)容就是組織調(diào)整，在企業(yè)流程和系統(tǒng)流程上都進(jìn)行徹底梳理。系統(tǒng)流程梳理由京東自己進(jìn)行。過(guò)去為了滿足當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)需要，京東許多部門(mén)是堆積起來(lái)的；這次梳理則需要給未來(lái)五到十年的發(fā)展預(yù)留空間。一些部門(mén)會(huì)更加細(xì)分，POP部門(mén)和團(tuán)購(gòu)部門(mén)被拆分，倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)和大家電倉(cāng)儲(chǔ)被拆成兩個(gè)部門(mén)。京東同時(shí)在進(jìn)行合并，對(duì)大物流系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。

去年12月份開(kāi)始，京東用了三個(gè)月時(shí)間邀請(qǐng)第三方公司對(duì)組織文化、核心價(jià)值觀徹底進(jìn)行梳理。現(xiàn)在京東正在實(shí)施文化宣講和落地。劉強(qiáng)東說(shuō)：“連續(xù)九年，每年新增員工都超過(guò)老員工數(shù)，這不可避免在文化上斷層、稀釋，甚至變形走樣。”一個(gè)重大的變化是，京東開(kāi)始強(qiáng)調(diào)對(duì)“人”的關(guān)注。過(guò)去這家公司在互聯(lián)網(wǎng)界以嚴(yán)格管理著稱，每周工作六天，還有許多嚴(yán)格到苛刻的管理細(xì)則。但在今年初的內(nèi)部員工大會(huì)上，劉強(qiáng)東直言未來(lái)十年對(duì)自己的考核目標(biāo)只有一個(gè)，那就是對(duì)京東人的關(guān)注，致力于員工家庭“生活質(zhì)量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時(shí)，京東要求高級(jí)管理人員將更多時(shí)間放在公司文化建設(shè)方面，確保團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀統(tǒng)一，而非像過(guò)去90%精力都放在業(yè)務(wù)層面。

京東用人原則也悄然改變。過(guò)去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現(xiàn)在劉強(qiáng)東更愿意培養(yǎng)京東出身的高管。他說(shuō)，未來(lái)京東70%的高管會(huì)從內(nèi)部提拔。

這種變化，一線的配送員也感受得到。過(guò)去配送員終端操作界面很不友好，需要四五個(gè)步驟，現(xiàn)在京東技術(shù)部門(mén)在對(duì)終端進(jìn)行優(yōu)化，操作步驟簡(jiǎn)化到兩個(gè)。沈皓瑜說(shuō)，優(yōu)化用戶體驗(yàn)不僅針對(duì)消費(fèi)者，也包括京東員工、供應(yīng)商、合作伙伴。

在外界，用戶對(duì)京東的調(diào)整也有直觀感受。3月底，京東宣布啟用新的短域名jd.com，使用了金屬狗作為新吉祥物，盡管很多人認(rèn)為京東“金屬狗”是在指向“天貓”。但京東的確是在向外界展示它親和那一面。

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