當然，中國科學院有非常好的機制，科學院的領導能夠讓我充分地發展，自主決策，我也認真地約束自己，比如說按時足額地給院里交錢，從來不做任何違約的事情，對內對上都一樣，做事非常透明。我也確實得到了領導的信任，我在這兒工作，有這么一個條件，為什么不好好做呢?

還有一個，1998年時，我也積極爭取到了員工持股會的股份，員工能夠有35%的股份，已經很不錯了，大家很有積極性。

現在，政府說要依法治國，要變成一個法制國家，太好了。

說到跟政府的關系，第一我不說違心話，第二我不說傷害自己的話。有一些事情我瞧不明白，或者我不贊成，或者不懂，跟政府的意見不太一樣，因為確實不十分了解，我也不會說。如果長時間確實是被事實證明了不好以后，我再考慮說還是不說，這個判斷也很重要，我也得替我們公司那么多人負責任。專家學者是專門研究公共事務的，他們會對這些事分析得很透，他們可以進行辯論，我們沒有這個能力，也沒有這個資格，兩句話一問就把我問癟了。我只知道，什么政策在多長時間內對企業發展是有利的，我的常識告訴我這也是對國計民生有利的。

1984年對于中關村、對于我們這一批人有著特殊的意義。當時的中國科學院周光召院長到美國參觀訪問，發現國外的高科技產業化都是在企業里進行的，回國后就提出了要科技改革，要辦企業，由此帶動了整個中關村。中關村現在剩的企業也不多了，還剩幾家了吧。王石為什么是1984年創業我不知道，張瑞敏1984年創業也是趕巧了，不太知道為什么在這一年創業，是不是1984年中國正趕上松動的一個口，那個時候我們沒有很好地去研究。

我身體最不好的時間是在1987-1990年這一段，那幾年每年都有要死要活的時候，比如出現大的虧損，比如國外企業大舉進入中國，這樣的事情年年都有，每年超過兩次，提心吊膽的。

如果今天我再遭遇同樣的事情，我的心里會很坦然，倒不是說事情小了，也不是說我把它看淡了，而是因為我知道怎么處理了。我經常跟同事們說，人為什么要勤于總結勤于動腦呢，一件事情過去了，你反復去研究它比較它，下次再遇到這種事情就知道是怎么回事，也就不會發生那么大的緊張狀況了，這是我的工作習慣。

比如像處理聯想集團外籍CEO的事情，我之所以能夠順利地處理，跟我當年處理聯想香港公司虧損有很大關系。當年香港公司虧損負責人做得不太合適的時候，我告訴他應該怎么去做，而他沒有那么去做的時候，我沒有插到底。這種事情如果碰到其他的公司領導者，往往會很生氣，會直接找他的下屬，一竿子插下去。當時我沒插下去，很重要的原因是我當時一會兒回北京一會兒去香港，兩邊管著，我到香港插完了之后就回北京了，他又會整個顛覆過來。所以我沒插，最后的結果是什么呢?他非常干凈利落地證明自己做錯了，于是我干凈利落地把他請了出去。如果當時我也是插到事情里邊去，事情就比較難弄了。

當時處理得可能也算成功，但是會讓我生病，我會非常緊張，晚上會睡不著，120%的精力都會放在里面。而到了后來，我就能夠把握分寸了。分寸是什么呢，一次兩次做了，做得多了，也就找到了。這有點像張炳貴(王府井百貨的營業員)賣糖，一抓就是二兩，因為他過去不停地抓，看二兩是什么感覺，老去抓，很有準。分寸和感覺只有依靠不斷復盤，依靠勤于思考才能得到。

作為企業領導人很難避免發脾氣，那次處理香港公司那位同事的時候，我就當著有關同事的面發了脾氣。那些尖銳的話不能只跟他一個人講，因為如果只跟他一個人講的話，第二次我就沒法再講了。再講他就會說，“你什么意思，不行我走”。所以我第一次當眾講，因為話不是給他一個人聽的。

我的管理思想大概是在1997年后逐漸成型的，當時我花了一個多星期，想明白了跟惠州工業園區員工的講話。每年我都會有一次對員工的講話，都要花上將近兩個星期去思考，去準備，主要是把自己要說的東西想明白，想不明白的不說。講完之后過了一段時間，我還會回頭看以前的想法到底對不對，就是這么逐漸總結出來的。

有人說我是企業教父，我不會把自己真當成一個教父似的。馮侖說柳傳志應該當成相片掛墻上。我說，你吃喝玩樂隨便，就把我當相片放那兒擱著，憑什么呀?現在咱們說話多隨便，如果我跟教父似的，那就要穿得一本正經。我還是想說什么說什么，但是不會出大格，這樣大家也愿意接觸。我說的都是自己的真實感受。

一個企業必須得有人考慮長遠發展。職業經理人不是企業家，他就是拿一份工資，盡忠盡職，在這段時間把企業做好，對企業的長遠發展不會有太多考慮。

我上次聽過一個學者說，行業不停在變，世界上怎么可能有百年老店?這話不對。因為有兩種情況：一種是行業本身就長壽。比如說有一次我們去日本，看到街上有個推車，賣面條的是一對老年夫婦，我們在吃面的時候跟他們聊天，人家就是上輩子傳下來的，這個行業是百年老店。還有一種是企業不斷在變形，在改革，諾基亞以前也不是做手機的，只是最近這次轉型沒轉好，如果它轉好了呢?真正的家族企業一定要把這個東西傳下來。我在法國看見這樣的家族企業也有好幾個，都是有相當規模的。還有像英國的那個怡和洋行，也是十九世紀的公司，能夠把公司辦這么多年，其實要不停地轉換角色，調整角色。

聯想希望通過文化，通過創新激勵機制的方式，試著走一條沒有家族的家族企業的道路。這有一定的難度，所以帶頭人要考慮到把企業辦好，而不僅僅考慮個人的收入。在企業的發展中，資本是一個重要的因素，而人力資源本身也是能計入股本的，所以需要認真考慮。我們當年的老同事，退休、去世了以后，他的股票還能夠繼承，那就是為了表揚他當年創業的時候能克服各種困難的結果，要不然誰去創業呢?機制、體制我們都在摸索之中，不敢說一定能成功，但是現在公司全體同事、公司的最高管理層都決心走這條路了，以后能走多長時間，還不敢說。

目前我們自己的發展戰略目標，實際上走的是中國的大形勢，我們看哪些領域發展空間大，相對而言比較穩定，不太會受國際經濟、政治形勢等方面的影響，這樣的行業必然在傳統領域，比如農業食品、醫療健康這些領域。這些領域在中國很多是看著已經很成熟的東西，但是實際上給了我們很大的發展空間。單說農業，中國有這么多人，是個農業大國，但是事實上中國不僅工業落后，農業也極端落后。現在需要采用合作經營模式，合作經營是為了干嗎呢?還不是為了科學經營。

今天確實到了該科學經營的時候了。我們去智利考察，中國的土地都貧瘠到有機質只有0.2%了，而人家智利最差的也有3%，好的都到了百分之十幾。土地肥沃跟土地貧瘠，種出來的東西能一樣嗎?土壤的肥度實際上能夠通過科技手段來提高，還有就是推廣普及除病蟲害的科技應用，但這都必須建立在規模經營的基礎上。因此，像陳紹鵬(聯想控股旗下的佳沃集團總裁)他們就是兩件事：一是怎么能夠和規模經營的農戶打交道;二是把先進的技術輸送過去。這兩件事要做好了，不但農民有利，我們也有利。我們要用工業思維來改造農業，難度在哪?一個企業要有好的文化，嚴格地按照工業思維去做，而不能妥協，中間不能夠做著做著就放棄。聯想恰恰在這方面是比較成熟的。我們干嗎不好好把這個上下游做好?所以現在聯想控股的主力部隊就是沿著這個路子去做的。

現在互聯網很熱，就像當年的電腦一樣，是整個社會發展的中心。我們曾經在這個中心待過，現在聯想集團實際上離中心也并不太遠，而聯想控股更想研究的是像農業、食品這種傳統行業怎么做到真正的國際化和現代化，怎么利用科技思維來改造農業，這不是挺實際的事嘛。當年我們在IT這個風口浪尖的時候，也不是為了出風頭而風口浪尖，我們的目標挺實惠的，你看我從來不做虛頭巴腦的事。

聯想把定戰略看得挺重的，我們需要明確應該達到一個什么樣的目標，要怎么選達到目標的路線，怎么調整。現在像馬云說的，互聯網要先做再說，在我的實踐經驗中，這確實不能夠很好地理解，但是我能夠很好地去運用互聯網為我們的業務服務。我想用互聯網進行銷售，用互聯網做市場，用互聯網去解決供應鏈和庫存的問題。我覺得互聯網實際上還是一種為實體經濟服務的手段。馬云就專門到我們公司來聊過，我們也到雷軍那兒去詳談過，到劉強東那兒詳談過，還跟馬化騰他們談過。我有這么多互聯網行業的朋友，而且不僅是我，我們下面會有一波一波的人出去研究，有哪些東西我們能理解能接受，哪些東西不能理解。

我們認為，中國未來如果能走上內需拉動消費，成為引領中國GDP發展主力的話，中國經濟會形成良性循環，國家目前也正在努力往這方面走，所以很多必要的消費行業很重要，雖然這些都是傳統行業，但是很多還是用陳舊的方式在管理，而我們是可以從管理方面幫助它們提升、突破的，我們可以把它跟互聯網結合起來，這也將成為我們的核心競爭力。