比較困難還有人員儲備不足的問題。這是一個兩難的問題，到底是先有人還是先有舞臺?但是沒有選擇，得先把這個舞臺建起來再招人。后來的事實證明，大的并購業務，要靠搭完臺再去找人是很難的。兩個并購業務，湯姆遜彩電業務給我們帶來的損失和壓力更大，整合的時間更長，最根本的原因是他處于業務的轉型期，他原來那些人也無法適應，很多人離開了，而自己培養又需要時間。阿爾卡特后期運行比較順，所以核心團隊都保留了下來，都沒有流失。甚至有些人在中國建立家庭了，一些人還學會了講中文。

在市場轉型時期，并購一定要非常謹慎。如果當時不是彩電從顯象管向液晶面板轉型那么快的話，應對起來也不會那么吃力。如果手機不是從2G向3G轉型那么快的話，我們也不會受到那么大的沖擊。所以對技術轉型帶來的風險一定要考慮得很充分。當時我們根本沒有掌握液晶電視技術，還指望并購湯姆遜拿到他的能力，后來發現他也沒有這個能力。但轉型很快到來，你背負著兩個很沉重的轉型任務，這樣做起來就更加吃力。

對相關國家的法律法規要了解得更透一些。這主要是講歐洲，當時做重組的時候，我們估計在最壞的情況下，重組要拿出多少成本，這是可以按照法律規則算出來的。后來我們發現在美國可以，但是在歐洲不是那么簡單。在歐洲你要解雇5個人以上就必須要和工會談判，要取得工會的同意。而和工會談判會非常艱難。比如，你要優先保留那些解雇以后很難找到工作的人，這很人性化，但卻意味著你必須首先解雇優秀的人，保留那些能力差的人。這個重組過程就非常艱難。我記得2005年的時候，歐洲要重組，我交代歐洲的經理，也是湯姆遜留下來的，我說你提出一個推進計劃，按照這個計劃進行。結果半年多，一直沒有進展，因為這個方案一直沒有被工會通過。

在國際化并購整合過程當中，一定要以我們為主。開始的時候，也就是在10年前，看歐美企業還是比較習慣仰望的。但是后來發現不行，你一定要有自信，要按照我們的經營方式來整合業務。當然你要充分的尊重他們，發揮他們的積極性，按照當地的規則來運作。但是整個企業運作一定是要以自己為主。

經濟環境對中國企業國際化帶來較大挑戰

中國企業國際化還任重而道遠。

雖然中國進出口貿易是全球第一大的，中國銀行、三桶油、三個通訊公司在業內和全球來講都是世界五百強前面的，但是這些企業的國際化程度并不是很高。這也意味著整個中國經濟在全球經濟格局當中，應該還有更好的結構和表現。在我們這個行業里面，華為、聯想，在國際化當中是做的比較成功的，真的是把能力在海外能夠滲透下去;TCL、海爾以及一大批中國企業也在繼續努力當中。

中國企業現在很難，上面有韓國企業、日本企業，他們在這個領域不會退。現在能退的主要是歐洲企業，消費領域在逐漸收縮。你要去搶，大家都要去競爭，那只能是硬拼。所以當年日韓企業的機會窗口我們是沒有的。

韓國企業，政府產業政策支持力度是很大的。因為中國市場和經濟結構特點，不可能像韓國那樣，我也不太認為中國應該這樣做。所以更多還是要靠企業去打拼。

中國企業國際化的積累還是比較少。中國真正考慮國際化，還是在2000年以后開始的，所以積累還是比較弱的。我們與日本、韓國在中國的高管接觸時發現，他們都是十年前在美國，或者是十五年前在歐洲工作過的，他們有很長時間的經驗積累。中國目前企業的綜合實力和品牌能力還是有待于提高。

當然機會也是有的。特別是“智能+互聯網”、“產品+服務”的新模式帶來的新機遇。中國在互聯網領域和美國還有一定的差距，但是我們比歐洲和日本并不差。所以我們在這這個產業里面，智能互聯網技術、云技術應該是我們中國企業可以超越競爭對手的一個機會。