100多年前，挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰略決策，今天看來，這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量里，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士?我們不知道。

我 們不能籠統來看戰略制高地，也要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。即使無線占不到優勢的地方，支撐系統 能否占有呢?公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰略制高點，也允許代表處自己來規劃戰略機會點。

兩三百個戰略機會點不能僅僅是戰略對標的結果，研發隊伍的武器也要適應我們參戰未來大數據流量機會點的戰斗結構，我們整個隊伍都要聚焦起來。在這個歷史時 期，我們要具有這樣的能力。我們公司在技術戰略上強調“針尖”戰略，正因為我們這二十幾年來，加強壓強原則，堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個領域里成為世界領先，但現在領先的只是技術，并非地盤。

三、喜瑪拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河?

我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個 機會窗。我們為什么不能在沙特石油培養干部，然后抽調出干部去拉丁美洲投入石油部門的戰斗?一個地區成功了，成立教導隊，大規模培養干部，為什么會出現干部無法流動的問題?這一點我們要思考。在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。

加強重裝旅、重大項目部、 項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動干部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們 加入各項目作戰。戰爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用;如果打失敗了，不要項目的錢，自帶干糧，吃完就走了，從而使得干部能加強循環。不然 阿富汗的干部一呆就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起 來，我們就給他賦能，他為什么就不能站起來呢?所以我們要利用這三年，推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不 腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。

所以，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者 為本，多勞多得。你干得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在這3-5年里，公司的改革任務是很重的，有可能促使我 們在戰略機會中獲得前進，我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯，金字塔模型穩定，他們還要改良，希望爆發潛在的力量。我們導向 沖鋒，從基層員工到中層、高層的干部導向都是成功，大家高高興興去沖鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再沖鋒。我看到有人穿馬甲發 帖說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受華為分 紅，又去外面二次創業，那是不行的。

以前我們總是叫地區部總裁為老總，有人說“不要給我貼標簽，我還不到40歲，以后不要叫老總，要叫小總”。所以，各層級干部不能惰怠，還要喚發出青春來，生命不息，沖鋒不止，一定要戰斗到我們搶占到戰略機會為止!