折戟零售業(yè)

零售業(yè)是娃哈哈多元化版圖最重要的棋子，但是，從娃哈哈第一天涉足零售業(yè)開始，零售業(yè)界就對其不看好。

根據(jù)宗慶后原本的規(guī)劃，其希望開設歐洲精品定位的商場，取名為“娃歐”。2012年上半年，娃哈哈聯(lián)合部分經(jīng)銷商，通過集資參股方式成立娃哈哈商業(yè)股份有限公司，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場，目標是“5年內(nèi)做到商業(yè)公司上市”。當年11月，娃哈哈集團迅速在杭州錢江新城租下3.5萬平方米的物業(yè)，開出第一家娃歐商場。

但在零售業(yè)者看來，商場布點選址非常不容易，偏遠地點則先天不足，若是鬧市區(qū)則租金成本巨大，且在城市中心的好位置也越來越難找，因此5年內(nèi)開設百家商場近乎是一項不可能完成的任務。實際上，從2012年開設第一家娃歐商場至今，娃歐商場也依舊只維持在一家的規(guī)模。

同時，娃哈哈對零售業(yè)的經(jīng)營似乎也頗不專業(yè)。

“一個商場在硬件設計上必須要有科學的動線和貨品陳列，然而走進娃歐商場你會發(fā)現(xiàn)，其貨品的擺放和整體建筑的裝修非常土氣，并沒有體現(xiàn)出歐洲精品的定位，難以激發(fā)消費者購買欲望。但設計硬傷還不是最大的問題，其結癥在于招商品牌問題。為了突出差異化，娃哈哈的思路是自己做代理商去歐洲直接引入國內(nèi)鮮少見到的品牌，甚至達到部分品牌可以獨家銷售的效果。差異化本身是對的，可娃哈哈由于缺乏專業(yè)零售買手經(jīng)驗，其對于品牌和貨品的判斷并不十分專業(yè)，這導致其引入的品牌大多在中國消費人群中缺乏知名度。”一位知情人士透露。

公開資料顯示，娃哈哈最初的設想是，擬直接從歐洲引入一些一線奢侈品品牌副牌和二線奢侈品品牌，比如ANNA RACHELE、BARBARA BUI、EVENT、ANGELICO等這類在中國商場內(nèi)鮮少看到的服飾品牌。

“這些缺乏大眾品牌認可度的商品在中國很難銷售，因為中國顧客大多還停留在喜好購買大眾化知名品牌且價格相對便宜的階段，這些小眾而缺乏知名度且價格不低的品牌很難獲得中國消費者認可。”RET睿意德商業(yè)服務部董事杜斌分析。

先天不足加招商不力，導致娃歐商場生意不佳。當然，娃哈哈也注意到這一問題，于今年4月起開始進行調(diào)整，商場主體部分已改成“娃哈哈未來城教育中心”。但此舉卻被業(yè)界認為是混亂的“一步棋”，因為業(yè)態(tài)調(diào)整是需要整體規(guī)劃的，并非想到哪兒是哪兒。

“不光是定位和規(guī)劃混亂，其人力管理也很混亂。從開業(yè)到現(xiàn)在，娃歐商場的高層管理者被‘換血’數(shù)次，要知道每次管理層的變動又會引發(fā)策略的調(diào)整，本身商場就在試水階段，怎么經(jīng)得起這么頻繁的人事變動?”娃歐商場業(yè)主方浙江浙歐置業(yè)有限公司內(nèi)部人士無奈地說。

多元化出路

對于娃哈哈多元化的困境，崔瑜向記者表示：“娃哈哈在多元化發(fā)展過程中，失敗案例居多。娃哈哈進行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的思路并沒有錯，多元化發(fā)展能夠增加企業(yè)的盈利點，并增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，教育、白酒、零售等行業(yè)娃哈哈根本無經(jīng)營經(jīng)驗可言，優(yōu)勢不顯著，其貿(mào)然入局，失敗在意料之中。”

上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍也表示：“娃哈哈在白酒上的思路，跟飲料產(chǎn)品實際上是一樣的。宗慶后就是想利用渠道去做白酒。當然，從戰(zhàn)略上講，娃哈哈進軍白酒是對的，但宗慶后那種只抓經(jīng)銷商不抓市場、不抓終端，也不抓消費者的飲料式的做法(所謂娃哈哈的聯(lián)銷體模式)，在白酒行業(yè)是行不通的。靠經(jīng)銷商，尤其是靠飲料的經(jīng)銷商去跟白酒的經(jīng)銷商拼渠道、拼終端、拼關系，沒戲。”

崔瑜認為，娃哈哈目前多元化發(fā)展受挫主要是由于業(yè)務擴張較為盲目，跨業(yè)發(fā)展并非只要“砸錢”就可以。此外，娃哈哈擴張的途徑一般是全資收購，或自立門戶，這使得公司所面臨的風險較高。娃哈哈在今后多元化發(fā)展過程中可以先小額參股，進行財務投資，這在業(yè)務發(fā)展初期或將少走彎路，積累了一定經(jīng)驗之后再大額控股。