娃哈哈秉承雙贏的理念，利益共享風險共擔的思路，首先解決了誰來賣的間題，建立了先進的營銷架構；其次強化了怎么賣得好的問題，構建了合理的價格體系；最后確定了誰來買的問題，實施了有力的市場推廣。  

具有竟爭優勢的營銷架構一“聯銷體”網絡 

娃哈哈經過多年經營，形成了幾乎覆蓋中國所有村莊的強大廠商聯合銷售網絡。其營銷組織架構基本上是：總部一特約一級批發商（簡稱特一批商）一二級批發商（簡稱二批商）－三級批發商（簡稱三批商）一零售終端。  

其運作模式如是：特一批商年底將預計下一年度銷售額的10％一次性交給娃哈哈，作為下ー年度活動的保證金，娃哈哈保管這筆資金并支付與銀行相當的利息，特一批商在每次提貨前結清上一次的貨款。特一批商在管轄區域內發展二批商，二批商將每次要進的產品品種、數量報給特批商，將相應貨款打給特一批商，由特一批商匯總之后報給總部，總部再直接把產品發到各個二批商指定的倉庫。二批商直供三批商，三批商面對零售終端。娃哈哈保證在一定區域內只發展一家特一批商。同時，公司常年派出若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展鋪貨、理貨和促銷工作。 

這種組織模式意味著加入娃哈哈的營銷體系成本較低，承擔的風險也較小，如特一批商只需具備一定的資金、倉庫和搬運工，并在一定程度上管理二批商，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。娃哈哈運用其強大的綜合實力“無償”地出人、出力、出廣告費為批發商賺錢。同時，娃哈哈的企業品牌實力與營銷策略使經銷商收益顏豐，經銷商必須全力投入，努力把本區域市場儆大，否則第二年聯銷權就可能被撤銷。

“聯銷體”模式給娃哈哈帶來了巨大的競爭優勢： 一是大大降低娃哈哈市場導入的成本，相對于全資構建營銷網絡，娃哈哈的各級經銷商能夠迅速地使娃哈哈進入個陌生的市場， 二是充實了娃哈哈的流動資金數量，從而形成了個良性的循環模式； 三是為娃哈哈篩選出的經銷商。經銷商與娃哈哈既為一體又非同根，這樣的営銷団隊，保證市場創新，為娃哈哈提供了不竭的創新動力； 四是避免了娃哈哈營銷隊伍龐大，戰線過長，降低投資風險，實現市場制衡。

但其銷售模式中也存在一些問題:

營銷隊伍的壯大導致營銷結構日趨腫 

隨著娃哈哈營銷隊伍的不斷社大，二批商、三批商數目逐漸增多，形成了龐大的營銷網絡。但所有的資金、分配權力都集中在總公司，一定程度上影響了工作效率，增加了成本，造成了信息的滯后，阻礙了發展。 

營銷構建設過于依個人影響カ 

娃哈哈集團董事長宗慶后一直是娃哈哈的靈魂，“聯銷體”的建立可以說是建立在宗慶后的個人能力和魅力上的。公司的有序高速運轉依賴于宗慶后的親力親為，娃哈哈的營銷全部由他掌控，每年親自到各地去接見各級經銷商，了解各方面情況，布置具體任務。

“全品項銷售”造成物流成本的浪貴 

為了保證公可所有產品在推出后都能得到充分的市 場開拓與資源支持，娃哈哈對各省級經理的考 核指標中有一條是“全品項銷售”，就是要求公司的所有產品在當地部應該有銷售。而其產品并不是每個省份都生產，這就產生了一個運輸的問題。比如說黑龍江急的產品可能需要從海南島調運，新疆需要的產品需要從杭州調運。每年旺季，娃哈哈都會出現旺銷產品繁的南北大調，吞噬掉了大量的利潤。

娃哈哈沒以前賣的好了