家樂福天天都有促銷

一邊是不斷被曝光的產品質量問題，一邊是賺得盆滿缽滿，家樂福的中國現象讓人不解。而且，同為跨國零售巨頭，家樂福卻以203家店的規模創造了遠超沃爾瑪271家店創造的年銷售規模，單店年銷售規模超沃爾瑪6000余萬元。

這是中國連鎖經營協會日前最新發布的“2011年中國連鎖百強”透露出的信息。其中，大潤發仍然穩坐純賣場類公司銷售冠軍，緊隨其后的則是家樂福與沃爾瑪。

摒棄家樂福與沃爾瑪在中國所制造的各種“門”事件，仔細探究它們的制勝之道才是國內同業者急需做的功課。

難以復制的大潤發

盡管已與歐尚捆綁上市，但大潤發依舊獨立核算了去年的門店數和銷售規模，并且繼續獨占鰲頭。

根據百強榜單，大潤發去年門店數185家，年銷售規模615億多元，單店年銷售規模約3.3億元;家樂福去年門店為203家，年銷售規模451億元左右，即單店年銷售規模約2.2億元;而未計入好又多的沃爾瑪去年門店271家，年銷售規模430億元，即單店年銷售規模約1.59億元。

以此可見，大潤發比家樂福年銷售規模多出164億元，而單店年銷售規模更超過家樂福1億多元，更值得注意的是，大潤發的門店卻比家樂福少了18家。

“大潤發的成功是很難復制的，首先是選址擴張，與業內很多對手不惜一切搶奪地盤不同，大潤發的理念是謹慎選址、寧缺毋濫，假如評估報告認為該地區不適合開店，則不會去爭奪，但很多同業者是寧愿虧本也要占地，這導致他們的新開門店多年難以盈利，而大潤發門店的盈利能力一直比較穩定。不過對于確實有潛力的地盤，大潤發也很愿意砸錢。”大潤發內部人員透露，大潤發曾經與家樂福爭奪一個商業項目，最終以極高價格擊敗家樂福。

另一點則是難以復制的供應商管理。

“一直以來，行業內的零供關系都不好，焦點集中在收費和結賬緩慢。大潤發基本沒有太多亂收費項目，最關鍵的是我們結賬很快。在行業內，賬期通常是3個月，其實很多供應商經常半年都拿不到貨款。但我們基本上少于賬期就結賬了，有些熱銷貨品，當供應商剛剛將貨送到門店時我們已經開始結賬了，這相當于買斷，為的是給供應商一個放心，與人方便就是與己方便。”上述內部人士透露，大潤發人員還曾經背著巨額現金去采購一度緊缺的大米。在此方式下，大潤發獲得了低售價高銷售額的效果。

“我們與各大零售商均有合作，相比之下，大潤發的結款速度最快，且每天都會將銷售明細數據給我們看，最透明化。”有一位生鮮類供應商表示，其他零售商即便了解大潤發此舉，也不愿意學習，因為積壓的貨款對零售商來說相當于一筆無息貸款。

家樂福與沃爾瑪的迥異商道

大潤發的特立獨行有目共睹，但家樂福和沃爾瑪從表面來看似乎一直在走相同路線，緣何業績差異這樣大?

談及該話題，沃爾瑪官方回應稱：“作為一家上市公司，我們不便公布各區域市場的財務數據，也不便對市場傳言的數字作任何的評論。”家樂福方面對此也表示不便評論。

據前瞻產業研究院了解，擴張策略和價格體系的管理不同或許是造成兩者業績差距的主因。

“首先是展店理念不同。沃爾瑪進入中國市場后一直秉持著獨資態度，這與當時必須以合資形式在華開店的政策不符，直接導致沃爾瑪在很多一線城市失去了先機，其僅在數年前剛進入上海和廣州這樣的一線城市。相比之下，家樂福的策略靈活多變，其積極設立合資公司，遍地開花，搶占經濟發達城市優勢地理位置。要知道商業位置的優劣直接影響單店銷售業績，一家位置優越的賣場每天銷售額可達70多萬元，劣勢位置賣場銷售額每天僅10萬~20萬元。而一家門店必須每天達到30萬元的銷售額才可保本。”曾在沃爾瑪工作數年的李明華(化名)透露。

既然失去一二線城市先機，那么就向三四線城市發展。李明華表示，這幾年沃爾瑪為了追趕對手，急速在三四線城市擴張，沃爾瑪內部甚至一度有“鄉鄉鎮鎮有門店”的計劃，可這些偏遠地區的消費能力遠不如一二線城市，這也導致沃爾瑪銷售業績不如在一二線城市大量布點的家樂福。