在湖南婁底的一家沃爾瑪門店內銷售的貨品與大城市有很大差異，很多品牌都源自當地，且定價低廉，雖然定位符合當地經濟狀況，但客單價和單店收益明顯低于發達城市。

更令沃爾瑪財務數字表現不佳的是其提速發展帶來的開店成本和盈利壓力。據前瞻產業研究院統計，這幾年沃爾瑪在華一年新開店就超過40家，而家樂福則長年保持在年開新店20家左右。一家門店投資可達數千萬元，過多新店開張帶來巨大成本壓力，而新店從開辦到盈利需要一段時間，一旦超過3年還未盈利，則會成為企業負累。

還有一項隱性原因，或許只有經歷過內部管理的人才能體會。

丁利國曾是家樂福中國區第一代高管，其看到榜單上家樂福的銷售業績超過沃爾瑪絲毫不感到驚訝。“你走進沃爾瑪門店會發現到處懸掛著‘天天平價’，而家樂福則滿場都是各類促銷海報。這背后其實是兩者的銷售價格體系截然不同，沃爾瑪采取的是‘天平價’體系，即想辦法使大部分貨品每天都達到一個低價銷售，但由于已達到了最低價水平，因此不會再做大量促銷。而家樂福一貫采取‘促銷價’體系，即集中幾種貨品大促銷，以大量廣告、海報宣傳，但其他貨品未必低價，以前家樂福還將促銷權下放至店長，那時促銷更厲害。”丁利國表示。

丁利國指出，中國消費者更喜歡家樂福的“促銷價”手法，因為大量的促銷廣告具有極大的消費刺激性，“天平價”體系卻缺乏集中促銷度和消費刺激點，所以盡管或許“天平價”的低價貨品更多，但銷售額不高，而“促銷價”體系下，能夠積聚足夠的人氣和人流，因此，往往一件特價商品拉動了其他高價貨品的銷售額，反而使家樂福整體銷售額提升。

“當然，銷售規模大未必代表凈利潤就高，因為還要看成本抵充了多少銷售業績。沃爾瑪喜歡使用的‘天平價’體系是有其道理的，因為在這種體系下，訂貨進貨的量容易控制，且價格穩定，基本不需要廣告、海報等成本。而家樂福則相反，其促銷戰略會導致宣傳廣告、海報、價簽、特價指示牌等要頻繁更換，全國200多家門店，如果一起更換這里面的成本可想而知。”丁利國稱。