談到國外互聯網公司折戟中國市場的原因，沈博陽首先引用了馬云(微博)的觀點，他表示，跨國公司在中國負責中國業務的人往往是職業經理人而不是創業者，工作動力是讓總部高興而不是考慮如何滿足本地用戶需求，而紅杉資本正是在國內基于沈南鵬打造了一個純本地化的投資團隊，成為少數能在中國落地的美國投資公司。

其次，從架構上看也體現不出跨國公司的重視程度，中國區負責人做不到直接向公司CEO匯報，職能偏向銷售或者產品技術，對中國市場的耐心和決心不足。

第三，跨國公司包括LinkedIn最早在中國都犯了同樣一個錯誤：“路徑依賴”，即迷信于復制這些公司原來在美國的成功模式。

“任何一個成功的跨國互聯網公司都有這樣的心態，自己的全球化平臺和產品經驗既然在韓國、印度、澳大利亞、英國都可以成功，在中國也必須能成功。” 沈博陽說，但是，無數的例子已經證明中國互聯網獨特的環境，導致其他地方可以成功的模式在中國真的難以成功。

2014年1月1號加入LinkedIn后，沈博陽成為公司在中國的第一個正式員工，雖然用戶和收入規模小，沈博陽卻獲得直接向CEO匯報的權利，中國區也成為獨立于亞太區在全球獨立的一個市場區域。

“我不是傳統意義上跨國互聯網公司的職業經理人，而是注重產品、技術和中國互聯網游戲規則的創業者，并圍繞我搭建了有創業基因的團隊。這有助于我們能在中國做出更快、更大膽的決定。”

沈博陽說，從產品層面來看，簡單的漢化、深度的本地化都不行，必須要單獨給中國開發自己的本土化產品，而且通過中國團隊完整運用創業思路去運作，這才是有可能成功的唯一方向。

慢模式尋找爆發點

據沈博陽透露，去年年初 LinkedIn正式進入中國的時候用戶不到400萬，目前已將近800萬規模，用戶主要是北、上、廣、深等十幾個大城市有海外背景的中高端人群，下一步則計劃滲透更多的本土化用戶。企業用戶也有兩百多家。

“當用戶達到一定臨界點會增長更快，但在達到一定規模之前，職業社交將是一個突破非常慢的模式，缺乏殺手級功能和爆發力。至少在美國，LinkedIn更像建立維護網上人脈的工具，并要靠線下的聯系去維系。” 沈博陽表示。

從LinkedIn的成長軌跡來看，從2003年到2011年上市才積累了一個多億用戶，但上市之后開始了更快的增長速度，市值也從30億美金迅速上漲了十倍到300億美金。

當然，中國市場還有自身的獨特性，比如用戶對無線的依賴更高，對隱私更敏感顧忌，無處不在的微信等工具則代替了部分職場場景。

“大而全的平臺不一定能滿足多種多樣的需求。我們平時能維系的人脈關系是非常有限的，生活中存在著大量比較松散的人脈關系，在大而全的平臺難以建立。隨著時間推移，用戶出于對個人隱私的維護，也需要建立純工作上的線上關系網，并以此彰顯自己的職業身份。”

沈博陽認為，職業社交和微信等社交工具不一樣，資訊，新鮮事都是跟職場相關的。不強調DAU、在線時長和登錄次數，而是看重個人職業資料的完整度，在換工作時保持更新，這跟招聘網站正好相反。

“LinkedIn在中國的發展依然在探索中，需要很長時間積累，但好在盈利模式足夠清晰，去年的公司收入已達到非常可觀的數量級，如果控制投入能支撐公司盈利。” 沈博陽坦言。

LinkedIn 給用戶提供免費的社交服務，依靠給企業提供服務來獲取收入，包括招聘解決方案、營銷解決方案和銷售解決方案。

其中，招聘解決方案是幫助企業尋找那些被動求職的人才，占到總收入55%到60%比例;營銷解決方案是根據用戶數據進行的精準廣告投放，占到總收入的25%;銷售解決方案則是幫助有B2B業務的企業銷售人員去尋找相關銷售線索。沈博陽說，未來不排除在中國建立更大的直銷團隊。