收購的底氣

楊元慶正在按照自己的邏輯為聯想的明天做打點：在短期內，僅僅依靠創新，聯想是很難打敗美國廠商以及鄰國三星的。但是說到管理制造業和供應鏈運營的能力，聯想卻誰都不怕——這的確是一塊毛利率并不高的市場，然而在一片“學習小米”、“拋棄生產線”的聲音之下，制造業的生意總要有人去做，聯想經歷了最難消化的ThinkPad不僅僅填補了在國際市場的空白，也將自己的供應鏈觸角伸向了全球，隨后的兩起有市場針對性的收購就顯得得心應手。正是看準了這一點在PC實現了規模效應之后，又在移動設備以及針對企業級的x86服務器兩個領域相繼出手。

而這一切的根基正是建立在楊氏不舍制造的思維邏輯之上。

2014年的大年三十，聯想把一眾媒體聚集到位于北京上地十街的辦公大樓，召開神秘的發布會，收購Moto的消息其實已經在午夜時分彌漫開來。隨后等待聯想的是毀譽參半的各種點評，在很多時候楊元慶的執著被看作是一意孤行，當年收購ThinkPad如是，如今買入Moto也如此。

先是自身經營慘淡，品牌、銷量走下坡，其后是出售給谷歌，在專利方面被盤剝一空。這樣的Moto到底還有什么價值?發布會還沒結束，港股開盤，聯想股價下跌，楊元慶倔強的一面又展露無遺：這一點我們早就料到了，不期望市場如此快速的理解這次并購的意義，年后再看!

楊元慶很清楚：Moto能夠幫助聯想打開通往北美運營商的大門，否則聯想就只能在水深火熱的中國市場和眾多競爭對手拼個你死我活，收購Moto還能夠令聯想成為谷歌的“座上賓”，在專利上得到谷歌的庇護，否則很難想象在接下來的4G時代，缺乏積累的聯想會遇到更多麻煩。

究竟是市場太短視，還是楊元慶太執著。

有時候時間會給予最終的答案，雖然在“只爭朝夕”的互聯網速度中，有些決策在當下會被看作是不明智，但是將時間的軸線拉長答案自然清晰。

自2006年完成對ThinkPad的收購后，聯想蛇吞象的收購就一直被廣為詬病，并沒有太多的國人為一個國產品牌并購了PC產品中的集大成者——ThinkPad而歡呼雀躍，反而不看好之聲此起彼伏，這種聲音一直持續到2008年，而聯想2008～2009年間連續三個季度的虧損似乎也從業績上印證著輿論的這個判斷。其時，IBM拋售PC是因為自身要向軟件轉型，而PC業整體已經略顯疲軟，特別是歐美PC廠商。在這樣的背景下，大多數人贊嘆IBM拋售的遠見，諷刺聯想接盤的愚蠢。

不過，作為力主收購的人，楊元慶并沒有被淹沒在“收購失敗”、“收購導致深陷虧損泥淖”的聲音中。2009年2月，聯想終于請走了阿梅里奧，楊元慶重回第一線任CEO，柳傳志復出坐鎮董事長。正是在“楊柳配”提振了資本市場的信心，聯想集團重回正軌，制定“保衛+進攻”的雙拳戰略，以及對ThinkPad的消化已經徹底完成的多層因素作用下，聯想扭虧來得很快，2009年第二季度就實現了盈利接近6000萬美元。

實現扭虧后的楊元慶繼續如法炮制：先后收購日本電腦商NEC和德國電腦制造商Medion，盡管歐美廠商仍然在甩掉制造業的大趨勢下，但是這一次諷刺的聲音弱了不少，以當時聯想的體量去做這兩樁收購再用“蛇吞象”顯然是不合適的。

楊元慶并沒有雷軍的糾結，他不是互聯網思維的擁躉，畢竟PC時代里他就已經堅定了不舍制造的業務模式，他不允許在當今生產力充沛的年代里還存在“期貨”，當機立斷，在廈門外再建造一個生產移動設備的基地，于是前文所述的武漢基地應運而生，整個建造過程出奇的迅速——不到一年半的時間實現第一期投產。

未來

世界終究還是物質的，不是虛擬的，物質的就不可能離開制造。對于這樣的基本判斷，萬科的王石與楊元慶是一致的，對于小米取代萬科的說法王石這樣回應：如果資本力量已經把你的行業拋棄(這種境遇與PC行業如出一轍)，那你只能希望虛擬行業要落地首先選你，小米落地仍然需要代工，而這是最差的情況。

總要有人去蓋樓，也總要有人去造PC，但當所有人都需要找人代工的時候，優質的生產資源就成為了王石所說的“首先選你”的理由，而那時候決定價格的或許就成為了這種資源的擁有者。當然，這只是堅決不擁抱互聯網的代工廠之路，在王石看來：淘汰你的不是互聯網，而是你不接受互聯網，是你不把互聯網當成工具跟你的行業結合起來。最終淘汰你的還是你的同行：他們接受了互聯網，把互聯網跟自己做的事情結合起來，淘汰了你。

不做期貨的楊元慶并不意味著抵觸互聯網，否則他就不會在各種公開場合和發布會上不遺余力地為“茄子快傳”站臺。很多人，包括聯想員工眼中的楊元慶都是嚴厲的，“說到做到”是他常掛在嘴邊的，不過在一個地方他收起了自己的嚴厲，面對本刊記者“茄子快傳的誕生是不是你放權的結果”這個問題，楊元慶笑得很得意：“這個你還真說對了，這還真是我的貢獻。這個事情我一開始頂著很大的壓力，LEC(聯想執行委員會)里有一些老外總覺得賀志強的地方(聯想研究院)不透明，老是藏著掖著點什么，因為不能把所有經費講清楚。后來是我把這里面的意思在LEC講清楚：要鼓勵創新。”楊元慶很清楚這代表的是聯想的未來，不能被短時間的經費明細卡死。

至于放權的結果，也是出乎所有人意料的：在楊元慶不知道的情況下，聯想具備了自己的互聯網基因。

這場自下而上、無聲無息的基因突變發端于兩年多以前。陳少為(茄子快傳研發負責人)那時還在研究院體系下做樂OS，當時移動互聯網已經開始席卷整個IT行業，身處其中的陳少為和王輝(茄子快傳產品負責人)也能明顯感覺到：世界不一樣了!

隨著聯想組織結構調整，，陳少為和王輝被劃分到了一個叫做“端到端生態系統”的新部門，也迎來了新的領導——外腦陳宇(聯想集團VP，安卓生態系統與移動終端事業部軟件產品總經理)與來自聯想的常程(聯想集團VP，安卓生態系統總經理)。

作為聯想研究院的元老，常程同樣面臨轉型，如果他自己無法完成思維的徹底轉變，那么他所帶領的團隊很難有大的突破。筆者曾經在常程“換腦”時和他有過一次交流，那時頗為躊躇的他，原來是在醞釀一次變革：將原來的的樂OS大系統拆分成小團隊：樂安全、樂關聯(后來的茄子快傳團隊)，并且鼓勵所有團隊面向開放市場。而陳宇本就來自互聯網公司，對于這一切也是重要的發起和力挺者，“那時候他(常程)就告訴我們別再像以前樂關聯一樣求著BU(業務部門)給你預裝，要拿到外面真正的開放市場上，讓市場決定你是ok的，再拿回來聯想自然會裝。”陳少為回憶，他指指陳宇的總裁辦公室方向接著說：“還有他們進來之后，帶來新的思路，新的方式，我這兩年學到的東西比在聯想前10年的都多，這兩年思維上的轉變比聯想前10年也都多。”

陳宇深諳互聯網產品經理的玩兒法，而常程那時的劇變則被團隊和合作伙伴稱為給腦袋“刷了遍系統”。王輝和陳少為作為親歷者雖然也經歷了轉型之痛，不過更慶幸有這樣的變化：從原來研究院的一顆螺絲釘，到可以對一款產品擁有最高話語權的產品經理，這種變化激發了他們的熱情，而茄子的誕生正是這股熱情下的產物。

在陳宇看來一切的轉變幾乎是毫無阻礙的，“過去的兩年多里面我們推動了很多轉型。從最開始沒有產品經理到現在產品經理模式。最初只有一個樂OS，所有東西都是一個樂OS，研發團隊是隱藏在BU后面的;后來我們把它拆成一個個小的產品，再到后來我們每個產品它都有一個獨立的團隊去跑，并且沖到BU前面，直接面向開放市場和用戶。”

目前該部門內有10多個產品團隊，但每一個產品團隊都如同一個互聯網公司。這樣的組織結構徹底打破了傳統的聯想團隊研發、產品、運營分離的模式。據陳宇介紹：“從匯報關系上講還存在著聯系，但是從實際工作來講，他們就像一個小公司一樣自己在跑。”

獨立就意味著全新的玩兒法，陳少為說：“我們做軟件，糾結的就是在聯想設備上，總覺得會有局限。只要把思維放開，把聯想當做一個渠道，自己變成一個小團隊，視野就不一樣。”脫胎于樂關聯團隊的陳少為和王輝，成為了茄子快傳的掌門人，在一次團隊建設中，他們意外地發現了互傳照片的這一需求，于是開始做相應的開發，樂關聯團隊徹底實現轉型：而這款從名字到標識都毫無聯想標簽的產品甚至沒有第一個選擇聯想手機進行實踐。

變革在內部高層被認可和熟知，源于楊元慶對茄子快傳的表揚。在一次會議上，他點名說：“有個茄子快傳的應用還不錯，不知道誰做的啊?”陳宇則得意地告訴他：“是我們做的。”由此楊元慶成了茄子的深度用戶，也會提各種意見給開發團隊，不過他的很多意見并沒有被采納，“他的意見有時候并不代表大多數用戶，所以不采納很正常，不過一鍵換機這個功能的完善有他的功勞，那時候不太穩定他提了好多反饋，還特別叫我們團隊的同事去他辦公室，一起對著手機討論。”令陳少為和王輝欣慰的是，即便茄子快傳進入了楊元慶的眼簾，但他們依然是茄子快傳的最高負責人。

讓楊元慶鐘愛不已的茄子如果是一個開端而不是偶然，那么聯想的未來將是可期的。

聯想明天能否繼續站在產業的風口浪尖上，取決于非PC業務的表現，這一點在柳傳志振臂一呼時就已然清晰，其后楊元慶提出的PC+更是強化了這個戰略，但是到達的路徑究竟是什么，就成了最關鍵的問題。

制造PC以外的硬件產品固然是路徑的一條，更注重軟件和應用產品或許是另一個選擇。

再來繼續看茄子的故事，據王輝介紹茄子快傳有20個語言版本，在google play的評分達到了4.4分，這是一個很不錯的成績，“我們在孟加拉特別火，少為特別得意。”坐在一旁的陳少為露出一絲狡黠的笑，以前坐在研究院的辦公室里，恐怕他們永遠也體會不到這份喜悅與奇妙之處。

聯想作為一家硬件廠商是經歷了幾度春秋的周折，付出了怎樣的艱辛才建立了全球化的供應鏈以及渠道、營銷體系，但是茄子快傳僅憑25人之力就捕獲了國際化用戶的心，這種全球化滲透和傳播比硬件產品要快速和便捷的多，如果聯想能夠加以重視和利用，未來的想象空間又大了不少。最近，聯想推出小新筆記本電腦，與以往新品發布不同的是，小新筆記本第一次嘗試全部在互聯網線上完成調研、推廣、上線、預約、銷售整套銷售流程。聯想中國區CMO魏江雷表示：“小新是一個產品線的名稱，是一個產品品牌。小新代表的是特別貼近互聯網的產品設計理念。如果從品牌思路來講，小新是一個品牌，未來會出二代、三代，它是一個系列的品牌，會有很多周邊的產品也叫小新，圍繞著同樣的思路和思維方式去提供一個超越客戶期望值的產品。”

無論做智能手機還是做平板，聯想給人的印象一直都是“太硬了”，茄子快傳以及整個互聯網體系才是聯想轉型目前最為寶貴的財富，這一點連聯想自己恐怕還沒有意識到，但是一旦轉變發生會倒逼著整個系統做改變，小新筆記本就是改變中的一例，其帶來的影響很可能是比品牌年輕化、擁抱新媒體等等行為更深遠的。擁有制造業之基，借助互聯網的手段，這可能是聯想未來保持住PC寶座、PC+戰略成功的關鍵。