“異數”貝佐斯和他的亞馬遜時代

偉大的公司總有一個偏執的領導者

據企業觀察報報道，無論從哪個角度看，亞馬遜都可以算是企業界的一個“異數”。

這個“異數”最讓人難以理解的現象或許是：以虧損之身登陸納斯達克，并且在以爆發性增長著稱的新興科技行業中持續20年維持低增長。更難得的是，面對這樣的低增長，亞馬遜創始人貝佐斯并沒有“心急如焚”，卻20年如一日地淡定宣稱：亞馬遜是一家尋求長期增長的企業。

如果你覺得這只是貝佐斯的一廂情愿，那你就錯了!他的這套說辭，得到了華爾街大多數分析師和投資者的贊同，某些人甚至成了貝佐斯和亞馬遜的擁躉。

彭博商業周刊的記者布拉德·斯通經過10年調查，對亞馬遜前任和現任高管、員工以及貝佐斯本人、家人的300多次采訪，努力尋找“亞馬遜現象”的答案，最終他寫下了《一網打盡》一書。

“過去十年中，我找貝佐斯談話不下十幾次，我們的談話碰撞出很多火花，氣氛很融洽，時不時被他那如轟鳴般的笑聲打斷。”

在書中，布拉德·斯通通過記錄貝佐斯打造亞馬遜的歷程，通過一個個小故事，試圖還原出：亞馬遜到底做對了什么?貝佐斯與他的這個企業又是如何成長為一個異類的?

當然，布拉德·斯通并沒有一味吹捧貝佐斯，并把他打造成一個偉大的企業家和創新者。在書中，他也記錄了貝佐斯如何極盡苛刻地節省人力、財務成本，如何想方設法打壓上游出版商，且在公司中如何粗暴地處理人際關系。

布拉德·斯通這種看似“秉筆直書”的敘事，最終引起了貝佐斯妻子的不快，她認為斯通將貝佐斯塑造成了一個為達目標不擇手段的企業家，于是她在亞馬遜網站上直接將該書評為“一星”。

不過，這并不能影響讀者對于《一網打盡》的好評，在2013年底，這本書成功獲得了英國《金融時報》/高盛年度商業圖書獎。如今，這本書引入中國，中國的讀者或許在這本書中能夠看到一個不一樣的貝佐斯與亞馬遜。

要么做強 要么散伙

在亞馬遜的發展歷程中，貝佐斯從一開始就想要做一個“異類”，就像他一直所強調的那樣，亞馬遜并不是一個零售企業。也正是他的這種異類思維，才讓如今的亞馬遜走上了與其他企業不一樣的發展道路。

在《一網打盡》一書中，布拉德·斯通詳細地記述了貝佐斯的這種異類思維在亞馬遜發展過程中的作用，也正是貝佐斯的這種不做追隨者的思維，讓亞馬遜從一家普通的書籍郵購企業，持續不斷向一個電商王國邁進。

“亞馬遜最早起步于通過郵購來經營圖書業務，但貝佐斯卻不僅僅滿足于做一名書商，他希望締造亞馬遜電商王國的神話——能夠提供海量的貨源，并以超低的價格提供最具吸引力的便捷服務。”

1998年，已經把亞馬遜成功打造成一家書籍販賣企業的貝佐斯，決定對亞馬遜做一個大的變動。那時候互聯網購物才剛剛興起，貝佐斯覺得擴充商品門類勢在必行。

“他想把公司打造成為可塑性更強的企業，像理查德·布蘭森的維珍公司一樣，音像制品、機票、酒什么都賣，一應俱全。”除此之外，貝佐斯此舉也是為了能讓亞馬遜產生更多的效益，然后投資于技術開發以領先于其他競爭對手。

布拉德·斯通在書中借用了曾任職于微軟和蘋果公司的技術部副總裁施皮格爾的話來形容貝佐斯的這一想法：“貝佐斯已經在紙條上計算了很久，預想早晚會有這么一天，要么做強，要么散伙。”

在成功成為一家無所不做的電商企業之后，貝佐斯的亞馬遜并沒有就此滿足，事實上，創新、不斷的創新，一直都是他們所追求的目標。

正如貝佐斯所說的那樣，“我們不是做零售的”，現在的亞馬遜，看起來更像是一家互聯網科技公司：它創造性地開發了一鍵功能，并開發了電子閱讀器等等。

當然，貝佐斯雖然宣稱亞馬遜不做追隨者，而是要做創新者，但這并不意味著他不會去學習傳統零售業的精髓。

在書中，布拉德·斯通就講述了貝佐斯親自登門拜訪山姆·沃爾頓的故事，“貝佐斯將‘天天低價’的沃爾瑪作為學習榜樣。在亞馬遜的發展過程中，他將沃爾瑪的‘天天低價’戰略成功地移植到了自己的企業當中。”

“‘天天低價’如何實現?一方面是利用渠道壟斷優勢不斷向供應商揮動‘價格砍刀’，另一方面就是無所不用其極地壓縮成本。在為即將推出的Kindle積累電子書資源時，亞馬遜就采取了瞪羚戰略：從依賴性最強的出版商入手，連瞞帶騙地逼迫他們提供暢銷書的電子版。”

如今的亞馬遜，早已不是當初那個只做圖書零售的企業，正如貝佐斯的那句宣言所說的一樣：亞馬遜并不是一個零售企業，“只要是有利于消費者的，無所不做”。