在事發之后，陳一舟在一封內部郵件中稱：“我們必須承認，人人游戲業務必須放慢擴張的節奏，集中在游戲運營和精品研發，而不是四面出擊，這將增加可持續的正向現金流能力，而終極目標還是獨立上市。”

陳一舟認為，這與公司目前的把控力和執行力也有很大關系，“在執行上，我們是不是能把踏出的每一步都踩扎實，是不是我們在每個項目上都有正確的優先級?”起伏過后，人人游戲業務已經大幅精簡，力圖走精品路線，一般只會有兩三個項目同時進行，而不再是將攤子鋪大。

對各條業務線做逐一反思，陳一舟提出兩個主要問題：一是擴張沖動，速度太快，不夠聚焦。二是把控力和執行力欠缺。王露在接受記者采訪時也表示，陳一舟對市場態勢和新興機會嗅覺異常敏銳，但團隊的整體執行力配合得不好，同時過往的業務投資過于多元化，精力分散，而導致部分業務不順。

變化

人人公司今年3月底搬到了新的辦公樓。陳一舟在舊辦公室打包物品時，看著諸多的獎狀和獎杯感慨頗多，決定將他們統統扔掉。“我們提的口號叫RE- START，為什么?就是我們要忘掉曾經的光環，什么巨無霸什么五合一，我們就回到一個大的loft廠房里，用創業精神重新鍛造公司的每一寸筋骨。”陳一舟說道。

新的辦公室是大開間，辦公桌的隔斷被打掉，公司的樓層里畫滿涂鴉和極客文化的繪畫。公司旁邊的樓上有個十米高的信號發射塔，每天夜里彩色霓虹燈亮起來很有80年代美國科幻電影的感覺，像《ET外星人》里的舊車庫。其實從公司上市之后，員工和管理者的心理或多或少都會發生一些變化，陳想借搬家的機會激發大家重歸創業精神。

人人公司的變化明顯：一是聚焦，各項業務都做了一定的收縮，重新回歸自己的優勢領域，在細分領域深耕。二是做小，鼓勵小團隊作戰。

在人人公司，在快速擴張期都是大團隊作戰，現在全部打散，拆成幾個人一組的小項目，并且鼓勵大家在工作之外多做一些創新，而這些都是谷歌、亞馬遜的管理方法。

“公司以前的錯誤，是人海戰術。任何組織里面，真正有創造力，生產力的人和集體，只有少部分。人人的總體戰斗力不是有多少人，而是有多少個能出活、出想法的團隊。”陳一舟說。人人在上市后希望組建“高大上”的正規軍，但發現那并不適合互聯網的玩法，如今又回到更接地氣兒的游擊隊的狀態。

陳一舟本人也在發生變化。一年前記者在采訪他時，他曾說自己是最大的產品經理。很多互聯網大佬都以“產品經理”的定位為榮。但公司在選擇重新聚焦年輕人群體之后，陳在不久前接受記者采訪時表示：“我已經老了，我做這個產品經理肯定是不行的，一定要放手讓年輕人去做。”

這個變化透露出，他越來越懂得放權，讓年輕人去充分發揮。以前，如果是他不看好的項目他會果斷叫停。但現在他真的開始放手，而且一些小團隊做出來好玩的產品，即使他不看好，他發完自己的牢騷，也會鼓勵大家多去嘗試。

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