對海底撈的成功，張勇并沒有避諱談到自己成功的秘訣，“做好火鍋跟做好其它傳統行業是一樣的，沒有什么秘密可言，它就是要把我們千百年來所提倡的誠實經營，優質服務落到實處。”

對于試圖模仿海底撈成功軌跡的企業來說，這句平淡無奇的話只是“顧客就是上帝”這一經典信條的翻版。但似乎只有海底撈把它變成了自己的核心競爭力，并使眾多風投趨之若鶩。

可張勇似乎對這些投資者手中的真金白銀卻并不感冒。張勇坦白，“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店。”

但張勇還是想到了上市。他說，他總有一種無形的恐懼。“別人都以為現在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題能夠及時解決，干部情況我也都了如指掌。現在不行了，這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發現;加之海底撈現在出名了，很多同行在學我們。所以，我總擔心。搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦。”張勇這樣說。

“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景;現在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多;如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。”張勇這樣解釋為什么會考慮上市。

上市固然是個好事情，但也有不少海底撈人開始擔憂：一旦上市，海底撈在快速擴展中，還能否保持自己引以為傲的“變態服務”?如何保證員工的服務不形式化、不變味?而更讓人頭疼的是，近期“重慶火鍋老油”，“味千拉面湯底”“肯德基用油”等餐飲業質量丑聞頻頻曝光，也讓不少消費者發問：海底撈是不是在用優質的服務來掩蓋食品的真實質量?

視員工如家人

在未來的發展中，對于海底撈能否繼續用“服務”復制以往的傳奇，張勇似乎并不擔心，因此他知道，和其他企業用制度化措施來強迫員工為顧客提供服務不同，海底撈的每位員工是真心實意地為顧客服務，而這份真誠，則是源于張勇將員工當做家人般對待。

“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”海底撈董事長張勇曾這樣表示。

家是怎么樣的?怎么才能讓員工把海底撈當成家?張勇為此做了很多努力。海底撈一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅如此，他還介紹，公司還雇傭專人負責打掃宿舍衛生。

張勇為了讓員工沒有后顧之憂，還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學校，專門為員工解決子女的教育問題。除此之外，張勇還想到了員工的父母，每月公司會給干部、優秀員工在故鄉的父母寄一部分獎金。

除了待遇，張勇更善于發掘員工自己的積極性。在海底撈的管理層考核中，標準只有兩個：顧客的滿意度和員工的滿意度，而被許多企業視為生命線的營業額和利潤都沒有列入考核范圍。除此之外，張勇還盡量滿足所有員工對發展與升遷的期待。海里撈95%的員工來自農村，對于這些員工，張勇的激勵辦法很實在———只要努力，都有升遷的機會。而事實上，一個農村小伙子，從普通服務員做到大區經理這樣的例子，在海底撈中并不少見。

正是這些措施，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。服務性行業的流動性非常大，但是海底撈員工主動提出離開的卻很少。許多餐館到海底撈來挖人，從店長、大堂經理、領班甚至到普通服務員都未有所動。

張勇曾介紹到：“我們有一個政策，凡是店長以下的干部要走，都由人力資源部通過獵頭公司幫他聯系一個好的工作，這是一個。第二是給八萬塊錢的安家費。這個政策出來幾年了，也撤過好幾個店長了，但都還是會留下。對于服務員來說，我覺得這個平臺是很好的，每天都有新東西。”另外他認為，人不僅需要功名利祿，更需要尊敬，而對員工的尊敬主要體現在對他們的信任。

在海底撈，信任的標志就是授權。很多公司用上百萬年薪挖來職業經理人當總經理，但實際上，這個總經理連5萬元的簽單權都沒有。在海底撈，店長就有3萬元簽字權，大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權，而需要張勇簽字的只需在100萬以上的大訂單，這著實看出張勇對員工的信任。

“在我們這里，所有人都是海底撈的經理。即使是一線普通員工，他也有給顧客先斬后奏的打折和免單權。只要我們的員工認為有充分理由就可以給客人免菜或加菜，甚至是免單。”這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，也許這就是海底撈成功的奧秘。

2006年海底撈成立了工會組織。張勇在工會成立時說：“一個無法回避的事實是，我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特征就是沒有受到良好的教育，因此不可能像公務員和白領那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。為什么這樣?這一切怪誰?我們可以改變嗎?”

“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是‘人生而平等’。”

張勇的話，觸動了當時在場的每一個人，他不僅這樣說了，而且真的做到了。他不僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個實現夢想的平臺。

《海底撈你學不會》一書中曾寫道，師洪橋由于家境困難，難以完成學業。后來她成為北京海底撈的一名普通員工，她表示：“父母雖然沒有給我富足的物質生活，但給了我一雙手，一雙可以改變命運的手。我在海底撈一邊工作，一邊學習，我相信我可以用這雙手改變我的命運，因為海底撈給了我目標，給了我空間，還給了我學習和生活的條件。我會好好在海底撈實現我的夢，我也會繼續供哥哥讀完大學。”

楊小麗應該是海底撈最典型的一個例子，她是海底撈唯一的副總經理，今年剛滿30歲。她的家在四川農村，由于哥哥生意失敗，家里一貧如洗，甚至還欠了不少高利貸。就這樣，楊小麗只好到海底撈干起了服務員。

快過年了，楊小麗的母親突然來找她，原來是債主來要錢，把家里所有值點錢的東西都拿走了。母親想看楊小麗還能不能想辦法借到800元錢，能讓那些債主先回家。但當服務員的楊小麗，每月除了給自己留下零用，全部寄給了家里，哪還有多余的錢，沒辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。

當張勇得知此事，他便讓公司借給小麗800元。過年了，公司發獎金。楊小麗覺得肯定沒自己的份兒，獎金要還那800元借款。可是會計找到她，讓她去領獎金。小麗不解地問：“我還有獎金?”后來會計告訴她：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出。”

就這樣，楊小麗懷著對公司的感恩，憑著一股韌勁，從一名服務員干到了現在的副總職位。

海底撈的火爆，還源自于它的創新。張勇曾這樣說：“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。沒想到這就是創新。”后來，公司大了，他試圖把創新用制度進行考核時，真正的創新反而少了。他認為，創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，這是不信任的表現。

創新從何而來?一開始海底撈是舉辦技能比賽，再到后來，點子多了，張勇就在海底撈搞了一個金點子排行榜。張勇說：“只要創意好，就會全公司推廣，現在幾乎所有消費者能看到的特色服務創意都出自我們的員工。”

讓員工先感到幸福和自由，再通過員工讓顧客感到幸福。實際上，張勇的這種經營理念也并非首創，管理專家王育琨先生認為，在中國，連鎖蛋糕店好利來人創始人羅紅信奉的理念就與張勇一致，都希望讓員工活出最大的自在。而在美國的一家叫做澳拜客(O utback)的連鎖牛排店，其經營理念也與海底撈十分相似。可見復制海底撈的成功并非不可，只是并非緊抓“服務”一詞那么簡單。

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