· 互聯網金融對商業銀行構成的深層次影響

上述挑戰還只停留在市場份額與業務發展層面，互聯網金融對傳統商業銀行更深層次、更實質性的挑戰，則體現在商業模式與思維方式上。

商業模式的挑戰

德魯克曾經指出：“未來企業之間的競爭是商業模式的競爭。”在互聯網大潮席卷一切的新時代，德魯克眼中的“未來”無疑已經到來。互聯網企業種種匪夷所思而又令人嘆為觀止的商業模式，對傳統銀行業提出了重大拷問。這主要體現在以下三個方面：一是如何充分利用大數據?信息是金融的核心，金融企業各項經營活動實際上就是圍繞信息的收集、挖掘、撮合與轉移展開的。過去，銀行之所以能夠發揮中介職能，很大程度上是因為信息不對稱的存在。但互聯網技術的高速發展，極大提高了客戶數據在網絡上的共享性，所有市場參與者已經可以越來越充分地了解信息。這樣一來，傳統銀行業的業務疆界和區域格局就很有可能被打破，有互聯網運營基礎的非金融企業就能夠以網絡為主要渠道、在數據開發的基礎上挖掘出金融業務的商業價值。信息不對稱性的逐漸彌合，已經動搖了傳統商業銀行的生存基礎，依靠信息不對稱來賺取中介費用的商業模式正面臨嚴峻挑戰。

未來商業銀行若想生存發展，必須主動擁抱信息時代的浪潮，將互聯網技術與金融核心業務深度融合，在數據信息積累與挖掘方面下更多的苦功夫。比如，要能通過對客戶身份信息、社會關系信息、交易信息、生活信息和行為信息等各類數據的深入分析，還原出一個個活生生的客戶，準確洞察他們的需求、偏好及其變動趨勢，從而針對性地提供個性化、差異化的服務，進而獲取持續、穩定的超額利潤;又如，要能利用大數據技術有效破解介入長尾市場所面臨的風險、成本與收益匹配難的問題，開展一對多的、制導式的精準營銷，實現長尾市場的批量獲客;再如，要能通過打造集中、統一、實時的數據倉庫，將用戶行為數據轉化為信用數據，并以此作為依據控制信用風險，憑借海量數據，對客戶的交易行為進行全程、動態、實時地觀察和監測，在第一時間發現風險行為并做出反應。

平臺與流量的作用

互聯網金融是一種典型的平臺型商業模式，其精髓在于通過打造一個完善的、成長潛力大的開放型、包容性的生態圈，讓更多的利益相關參與進來產生流量，然后平臺企業將流量變現創造商業價值。比如，大家所熟知的余額寶、理財通、百發等互聯網金融產品，其背后恰恰是國內最大的電商平臺阿里巴巴、社交平臺騰訊和網絡搜索平臺百度，將自身所積累的電商流量、社交流量和搜索流量變現的結果。值得注意的是，在平臺型商業模式中，無論平臺企業連接的哪一方市場規模擴大，都會賦予平臺企業更大的話語權，進而帶動其客戶流量呈現出幾何級數的增長態勢。當下互聯網巨頭之所以頻繁開展收購，實質上就是平臺之爭。

對銀行而言，客戶流量意味著數據積累和市場機會，如果沒有足夠的客戶流量，銀行的客群增長和價值創造也就無從談起。因此，面對互聯網金融在平臺與流量方面的強有力沖擊，銀行必須學會基于客戶細分領域的強需求、硬需求，著力打造多層次的平臺，哪里有集中的交易流，就跟哪里對接，不僅與線上電商合作，也與線下商圈合作，不僅重視自身業務平臺的打造，也積極地合縱連橫，開展跨業、異業的合作，逐步建設成為交易流的樞紐平臺，在大流量數據中尋找客戶、批量獲客、發現機會、精準營銷、嵌入服務。

線上線下的有機結合

傳統的金融消費以“推”為主，依靠客戶經理的推銷和柜面人員的推介，而互聯網金融開創了以“拉”為主的金融消費模式，通過網上交易、移動支付等手段增強金融服務的可獲性、及時性和便利性，從而自發地吸引客戶。而互聯網金融之所以能夠做到這點，很重要的一點就是把看似無關的金融應用與具體的生活場景連接在一起，實現了線上金融服務與線下客戶需求的有機結合，即做到了線上線下一體化，也被稱為應用場景化。應用場景化的威力，已經在年初的“微信支付馬年紅包”活動中得到了很好展示。據統計，微信紅包僅用兩天時間就綁定了2億張銀行卡;從2013年除夕開始至大年初一下午四點，參與微信搶紅包的用戶超過500萬，總計搶紅包7500萬次以上，領取到的紅包總計超過2000萬個，平均每分鐘領取的紅包超過9400個。這些數字的背后，實際上就是互聯網金融通過場景化的應用，成功實現了在支付業務前端對銀行支付職能的替代。

更為關鍵的是，如果銀行一旦淪為虛擬賬號間資金流通的管道，就失去了與客戶的直接聯系;而銀行若沒有足夠的客戶信息，就不能及時掌握客戶需求的變化，其產品研發、市場營銷、交叉銷售都將成為無源之水，最終喪失對市場的敏感以及滲透其他行業的機會。如何避免這種厄運?關鍵是要主動貼近客戶，將金融服務融入到百姓的日常生活中。具體而言，一方面要將現有的電子銀行業務按照應用場景進行整合與分類，然后通過對業務的融合與打包，推送給用戶;另一方面要加快物理網點由支付結算為主向營銷服務為主、由業務處理為主向應用體驗為主的轉型，同時通過線上與客戶的實時交互，引導客戶到線下體驗更好的服務。

商業思維的挑戰

如果說來自商業模式的沖擊是對傳統商業銀行競爭力本源的拷問，那么來自思維方式的沖擊則是對傳統商業銀行經營靈魂的洗禮。“互聯網思維”是一筆真正的財富，不在于它打造了多么精妙的互聯網產品，而是它就如歐洲16世紀的“文藝復興”一樣，雖然開始只是少數藝術家與匠人對文學、藝術、建筑一種“人文主義”的思辨，但是這種思維的核心最終被擴散開去，影響了經濟、宗教、政治乃至人類社會的生產方式，最終顛覆了整個時代。對傳統銀行業而言，只有加快用互聯網的思維武裝自己、改造自己，才能在互聯網時代立于不敗之地。什么是互聯網思維?盡管社會各方對互聯網思維的理解不盡相同，但以下三個核心支柱已被廣泛認同：

一是客戶體驗至上。互聯網思維之根在于尊重客戶體驗。在互聯網時代，如果你的產品或者服務做得好，好得超出客戶的預期，即使你一分錢廣告都不投放，消費者也會愿意在網上去分享，免費為你創造口碑，免費為你做廣告，甚至讓你變成一個社會話題。蘋果公司很少做廣告，但它每次推出新產品，都會有大量顧客排隊購買。互聯網金融也是如此。為什么銀行線上支付的支配權會旁落?原因就在于第三方支付的所有創新無一不是為了更加方便地為服務客戶，而相比之下，銀行恰恰欠缺這種接地氣的姿態。盡管銀行其實一直在努力改進客戶服務，但與互聯網企業相比，仍有較大的差距。究其根本，主要是兩者在經營邏輯上存在差異，銀行講究的是通過規范的制度流程和嚴密的風險控制，最大化地提高投入產出效率，而互聯網企業則通過提升客戶體驗盡可能地為客戶創造價值，財務目標是水到渠成的結果。

因此，對傳統銀行而言，想要真正做到客戶體驗至上并不是一件簡單的事情，它需要從經營邏輯層面出發，對既有的產品設計理念、客戶服務理念、品牌價值理念等進行全方位的變革。比如，在產品設計理念上，要以客戶需求為起點，以客戶體驗為終點，快速響應，把金融交易過程變成數據交互過程，通過與客戶的金融交易不斷收集、分析客戶數據，并在此基礎上為其提供更加貼身的綜合服務，打造極致的客戶體驗。又如，在客戶服務理念上，不僅要為客戶提供溫馨舒適、便捷時尚的網點環境，還要通過各種渠道將服務下沉、走進社區、貼近居民;比硬件服務更重要的是服務意識，銀行要真正把客戶滿意作為全部工作的根本出發點，這方面銀行可以向互聯網企業認真學習，如淘寶賣家“見面就是親，有心就是愛”是其真實的情緒，他們所有客戶服務工作都是圍繞客戶好評展開的。

二是開放包容。互聯網是一個開放的生態系統，可以充分利用眾包、眾籌以及眾創的模式，用集體的力量和智慧創造普世價值。互聯網企業習慣于主動邀請顧客參與到從創意、設計、生產到銷售的整個價值鏈創造中來，在用戶參與和反饋中逐步改進，精益求精。比如微信在推出后1年內迭代開發44次，小米手機每周都要修改四五十個系統漏洞，正是這種獨特的“快速迭代，隨做隨發”的模式，保證微信和小米每天以幾萬的規模實現用戶增長，而且90%都是活躍用戶。相比之下，傳統銀行更多是封閉的思維方式，如體現在產品創新中，就是采用分工明確、高度協同、相互牽制的模式，通過機械式的運動研制產品，這已經很難滿足互聯網時代的創新要求。

如何具備開放的思維?首先，要在多維度整合客戶信息和業務數據的基礎上，建立開放的服務平臺，聯合所有可以合作的機構組織，實現跨業跨界、線上線下、近場遠場服務的融合，構建多方共贏的商業生態環境。其次，要利用互聯網充分發揮眾包、眾籌以及眾創的力量，在創設產品與服務時，不僅僅局限于聽取專業人士的意見，而是廣泛吸納普通員工以及非專業客戶的創意，甚至讓他們參與其中，用眾創的形式對產品服務加以改進和完善。

三是平等普惠。互聯網金融是一種更為民主、更為普惠，而非少數專業精英控制的金融服務模式，因此更容易得到社會大眾的擁戴。比如碎片理財，傳統銀行出于成本的考慮，不會研發設計門檻1元錢的理財產品，而余額寶等現金管理產品則可以借助互聯網，以“團購”的形式將客戶零散資金低成本地聚集起來開展理財活動，這無疑內在體現了普惠金融的精神內核。可以說，互聯網技術的出現與發展，為普惠金融的發展插上了翅膀。

因此，看待互聯網金融，并不能簡單地認為其是把金融產品平移到互聯網平臺，其最大意義在于用先進的技術手段降低金融服務成本，改進服務效率，提高金融服務的覆蓋面和可獲得性，使邊遠貧困地區、小微企業和低社會收入人群能夠獲得價格合理、方便快捷的金融服務，使得人人都有平等的享受金融服務的權利。事實上，金融作為一種服務業本身并不直接創造價值，實體經濟才是國民財富增長的源泉。因此，傳統金融必須始終堅守服務實體經濟這一基本原則，并積極學習互聯網金融的普惠思維，廣泛應用互聯網的先進技術，盡可能地提升自身的服務半徑與水平。

互聯網金融與商業銀行的共生共榮

1、互聯網金融與商業銀行可以做到優勢互補、相互相成

互聯網金融的實質是金融，互聯網只是工具。互聯網金融顛覆的是商業銀行的傳統運行方式，而不是金融的本質。金融的本質在于提高社會資金配置效率。傳統銀行與互聯網金融各有優勢。

互聯網金融的優勢主要體現在：一是服務半徑更廣。互聯網金融能夠突破時空局限，依托全天候覆蓋全球的虛擬網點網絡，讓消費者在任何時間、任何地點，動動手指頭，敲敲鍵盤，點點鼠標，就能支取任何地點的資金，辦理遠程銀行業務，這是傳統銀行所望塵莫及的。而正是互聯網金融打破了很多時間上和空間上的限制，為消費者大幅度節約時間成本，可以滿足一直被忽視的“長尾”群體的金融需求，大大提高客戶覆蓋率。二是服務成本更低。互聯網金融可大幅降低業務成本。早在2000年時，歐洲銀行業測算其單筆業務的成本，營業網點為1.07美元，電話銀行為0.54美元，ATM為0.27美元，而通過互聯網則只需0.1美元;一般而言，銀行業通過在線虛擬支付的成本是通過物理分支機構支付的1/16到1/6。三是客戶體驗更優。用戶體驗是互聯網平臺存活和發展的基石。好的用戶體驗首先需要對客戶本身個性化特征的深入了解，在互聯網平臺上，企業聚焦于每個參與主體的個性化需求特征，客戶需求因此得到了充分關注與滿足。與此同時，客戶在享受資源的同時也留下了供他人分享的信息，通過對這些信息源的收集與分析，互聯網企業能夠更有針對性地提供與改進自身服務。四是信息處理能力更強。互聯網將金融主體的金融行為變得更有邏輯和更容易辨別。比如，互聯網金融提供了新的信息獲取方式。互聯網金融是以非常民主化的方式來生產和處理信息。

就一個企業而言，它不是獨立存在的，而是會和其他主體發生聯系的，互聯網通過多側面來搜集這個企業的信息，將每一個主體產生的有限的信息拼接起來，從而全面了解企業的信用狀況。阿里金融實際就是運用了這個原理。又如，互聯網金融提供了新的信息處理方式。傳統金融模式下，信息資源分散龐雜，數據難以有效處理應用。而互聯網金融模式下，社交網絡生成和傳播信息，搜索引擎組織和結構化信息，云計算建模和分析信息，通過上述方式保障金融交易具有充分的信息基礎，而這些信息是傳統金融機構參與主體迫切需要但遠不能及的。五是資源配置效率更高。互聯網金融本質上更類似于一種直接融資方式，資金供需信息直接在網上發布并達成供需完全匹配，就可以直接聯系和交易，形成“充分交易可能性集合”，在無金融媒介參與的情況下高效解決企業融資和個人投資渠道等供需對接問題。同時，在這種資源配置方式下，雙方或多方交易可以同時進行，定價完全競爭，大幅提升資金效率，并帶來社會福利最大化。

另一方面，商業銀行在經歷了400余年的發展歷程后，也形成了很多難以替代的優勢。具體體現在：一是客戶基礎優勢。互聯網金融企業的客戶基礎與銀行相比還有較大差距。舉例來說，英國在線銀行愛格(Egg)因經營困難于2007年被花旗銀行收購，事后花旗總結認為，互聯網金融對客戶教育程度要求較高和互聯網行為習慣依賴性較強是愛格客戶稀少的重要原因。二是服務網絡優勢。經過多年的發展，國內銀行業已經形成了較為完善的客戶服務網絡，不僅有遍布全國各地的分支機構，而且有不斷延伸的海外機構和代理行;不僅有實體營業網點、便捷銀行、樓層銀行，還有電話銀行、網上銀行、手機銀行等日益多元化的電子渠道。憑借發達的服務網絡，商業銀行能夠為客戶提供更加優質、便捷、高效的金融服務。三是資金供給優勢。商業銀行可以通過吸收存款、發行金融債、同業拆借等多種手段，為小企業與小微企業提供可持續的信貸資金來源。僅從存款方面看，商業銀行就可以吸收居民儲蓄、企業活期和定期存款、財政性存款、IPO資金存款、第三方支付資金、結構性存款等多渠道的資金。然而現階段在我國，小額貸款公司、擔保公司、金融租賃公司等非銀行金融機構的資金來源仍然受到一定的限制，而且籌資成本也相對較高。四是風險管控優勢。與其他金融機構相比，商業銀行擁有較為領先的風險管理理念、比較成熟的風險控制手段、相對完善的企業征信體系以及專業化的人才隊伍，能夠較好地控制業務風險，實現風險與收益的平衡。例如，銀行可以運用技術手段對多年積累的歷史數據進行分析挖掘，開發出各類小微貸款打分卡，進而提高信貸審批的效率和質量。五是產品組合優勢。

當前，客戶的金融需求日益多元化、復雜化和個性化，單一的信貸產品已經遠遠無法滿足企業的需求。面對新的形勢，商業銀行可以充分發揮其不同業務條線、不同產品部門、不同區域分行的整合聯動優勢，為企業提供貿易結算、信貸融資、現金管理、財務顧問、跨境金融等豐富多元的金融產品和服務，為客戶量身定制個性化、綜合化的金融服務解決方案。

總之，互聯網能夠在虛擬的空間拉近距離，卻不能縮短現實間的距離，能夠提供海量的數據，卻不能解決人和人之間的信任問題，有效的信息、人性化的渠道和現實的信任，正是網絡時代最需要的。銀行擁有廣泛的客戶資源，有較受公眾認可的信賴感，還有相當完善的物理和電子渠道。憑借這些資源，銀行作為信用、支付和渠道媒介的功能將進一步強化。正是從這個意義上講，互聯網金融與商業銀行可以優勢互補、相輔相成。

2、商業銀行與互聯網金融之間具有廣闊的合作空間

首先是經營領域的合作。在融資業務領域，商業銀行與網貸平臺具有巨大的合作空間。這是因為雙方目標市場和客戶定位存在較大差異，彼此競爭的程度遠遠低于互補的程度。比如，阿里小貸和P2P面對的分別是微型客戶和小微客戶，單筆授信額度在10萬元和2萬元左右，而商業銀行的目標客戶則是貸款金額在100萬元以上的個人或小微企業，二者分別服務于不同的市場。網貸平臺客戶數量龐大，但自有資金有限，又無法通過吸收存款補充資金;商業銀行資金充足，但受成本限制觸角難以延伸至貸款金額較低的長尾市場，因此雙方完全可以通過合作實現雙贏。在支付業務領域，互聯網支付平臺與商業銀行各具優勢，銀行在線下支付占據壟斷地位，擁有龐大的用戶基礎和很強的公信力;第三方支付企業則在線上支付占據優勢，資金結算周期短、支付接口兼容性好、產品創新能力強、客戶體驗好。

目前，無論是網上第三方支付還是手機支付，暫時都還無法離開銀行而獨立存在，都要與銀行賬戶、銀行卡相連接才能發揮作用，一定程度上相當于助力銀行支付媒介職能從現實世界延伸到了網絡世界的很多角落，對此銀行應以積極的態度互助并進。目前已有85家銀行及金融機構與支付寶合作，52 家銀行與財付通合作。商業銀行可以加大與電商平臺及第三方支付企業的簽約合作，共同拓展支付結算的覆蓋領域。同樣，在財富管理業務領域，銀行可以擴大與第三方理財銷售平臺的支付合作，賺取交易手續費收入;同時，銀行自有的理財產品亦可以放到第三方理財銷售平臺銷售。

其次是管理領域的合作。隨著互聯網與信息技術的不斷發展，知識與信息的大爆炸使企業面貌發生了全新的變化，企業的管理日益呈現出扁平化、柔性化、精細化的趨勢，而互聯網企業的管理特征恰恰與這樣的管理趨勢不謀而合。比如，在機構扁平化方面，阿里巴巴、百度、騰訊等互聯網巨頭都構建起能夠敏銳捕捉市場變化，并快速反應的扁平化組織架構;在柔性化管理方面，互聯網企業更加突出，為了讓員工保持工作激情和創新熱情，微軟、蘋果、谷歌等公司在人性化管理方面做到極致，允許員工上班時間聊天、睡覺、打游戲，鼓勵員工打破匯報路線直接向高級管理人員匯報，等等;而以大數據和定量分析為特征的精細化管理更是互聯網企業的“看家本領”，其他行業難望其項背。

因此，商業銀行可以與互聯網企業加強管理方面的合作，以提升管理的扁平化、柔性化和精細化水平。比如，在風險管理方面，銀行傳統的風險管理采取自上而下，一般先研究國際、國內的經濟形勢，再研究行業的發展趨勢，從而確定國別、行別的風險限額，在這個限額范圍內選擇符合條件的客戶，授予相應的信貸額度。在互聯網時代，銀行的風險管理可以向互聯網網貸平臺學習，采取自下而上的方式，在浩如煙海的交易數據中，利用大數據技術，還原出一個活生生的客戶，掌握他們的行為方式，有效管控風險。又如，在流程管理方面，銀行可以借鑒互聯網企業“以客戶為中心”設計和管理流程的思路與作法，利用互聯網和云計算等技術，實現前中后臺的有效分離，使前臺專注于客戶關系的管理，中臺直接進行客戶挖掘和分析，后臺實現運行的集中處理，前中后臺通過順暢的流程貫穿起來，高效率、高質量地為客戶服務，以提升客戶的服務體驗，等等。

再如，在數據管理方面，通過數據合作共同開發市場。目前，花旗銀行與臉譜公司已在數據合作方面進行了初步嘗試，并取得了良好成效。花旗銀行與臉譜合作，打通信用卡積分，允許用戶出讓自己的積分給他人，加強了客戶與銀行的互動，吸引更多人來辦理信用卡和注冊積分會員。花旗銀行不僅收集到了更多客戶的姓名、生日、住址等“硬數據”，還基于社交網絡收集到了客戶的消費習慣、消費意向等“軟數據”。更重要的是，花旗銀行得到了有著共同愛好或特定思維的一群或一類客戶，針對這些客戶完成精準營銷變得簡單。臉譜也得到了來自花旗銀行的眾多的優質客戶。

美國前國務卿基辛格博士有句名言：“偉大的事業需要豐富的想象力。”當互聯網新時代的大幕揭開之際，傳統銀行應該做的，不是遠離自己熟悉的領域，而是理解新的規則，尋找新的伙伴，運用新的工具，將原有的業務做得更好。我相信，商業銀行只要攝入更多的“互聯網基因”，學習借鑒互聯網思維，從理念、體制、機制、流程、考核、產品和文化等方面入手堅持不懈地開展創新，商業銀行就不會終結，反而會借助互聯網實現新生、實現蝶變。互聯網金融顛覆不了商業銀行!